De raad van bestuur op hoofdlijnen: overall oordeel versus norm/ambitie
Samenvatting
Wenselijke situatie
De meeste benchmarks stellen de normwaardes voor de verschillende criteria op 8.0 of hoger. Bij drie benchmarks liggen de meeste normwaardes echter onder die 8.0 als norm. Dat geldt voor de woningcorporatie, de cultuurorganisatie en de jongere commissaris.
Veranderwensen
Voor alle benchmarks samen is het veranderpercentage 23 procent. De bedrijfsbenchmarks hebben een veranderpercentage van 26 procent waarbij het onderscheid tussen de profit- en non-profitsectoren niet groot is: respectievelijk 25 procent en 28 procent. Bij de persoonsgebonden benchmarks is het veranderpercentage met 23 procent ook niet hoog. Wel is hier sprake van een groot verschil tussen de commissarissen en de niet-commissarissen. De eerste groep heeft weinig veranderwensen en dus een laag percentage van 10 procent terwijl de niet-commissarissen relatief veel veranderwensen hebben en dus een hoog veranderpercentage van 55 procent.
De competenties waar de meeste veranderwensen zich voordoen, zijn die voor de werkwijze (organisatie) van de rvb (7) en de permanente educatie rvb(-leden) (6).
Aan de andere kant van de medaille zien we dat niemand een veranderwens heeft bij de kennis bij de rvb van de organisatie/het bedrijf. Ook over de kwaliteit van competenties binnen rvb ten aanzien van kennis zijn de meesten tevreden. Alleen Fam denkt daar anders over.
Huidige situatie
In de huidige situatie geeft minimaal 50 procent of meer van de benchmarks bij slechts 1 stelling een 8.0 of hoger: de kennis bij de rvb van de organisatie/het bedrijf. Bij de samenstelling van de rvb en de samenwerking binnen de rvb geeft 31 procent van de benchmarks een 8.0 of hoger.
Daarnaast scoort bij drie stellingen geen van de benchmarks een 8.0 of hoger: de werkwijze van de rvb, de invulling van de werkgeversrol en de permanente educatie van de rvb(-leden). Bij die laatste vinden we ook de meeste scores onder de 7.0.
Vergelijking rvb met rvc
We zien dat de normen voor rvc en rvb bij de verschillende aandachtsgebieden grotendeels gelijk liggen. Alleen bij de kennis van organisatie/het bedrijf en bij de ambassadeursrol/het relatiebeheer met derden ligt die norm voor de rvb bij een aantal benchmarks hoger dan voor de rvc.
Voor de gedeelde aandachtsgebieden bij rvc en rvb zijn weinig gedeelde veranderwensen. Alleen de permanente educatie is bij beiden relatief vaak genoemd. Verder liggen de accenten qua verbeterwensen toch vooral ergens anders.
Onderzoeksvraag
Dit onderdeel van het onderzoek geeft op hoofdlijnen een ‘overzicht’ van de opvattingen van de respondenten over aandachtsgebieden/beoordelingscriteria binnen de rvb. Deze vraag is voor het eerst in onze onderzoeken voorgelegd in relatie tot de rvb. We kunnen de resultaten daarom niet vergelijken met resultaten uit het verleden.
Bij deze vraag is een 10-puntsschaal gebruikt met 1 = uitermate slecht en 10 = uitmuntend.
3.1 Normen/ambities
.
Op twee criteria na, overal een 8.0 of hoger als norm
Normen voor het basisprofiel
De norm voor de afzonderlijke beoordelingscriteria ligt voor het basisprofiel gemiddeld boven de 8.0.
De lat ligt het hoogst voor de kennis bij de rvb van de organisatie/het bedrijf met een 8.4. Daarna loopt de norm geleidelijk af naar een 8.0 voor de kwaliteit van de competenties binnen de rvb ten aanzien van ervaring. De enige twee criteria die onder een norm van 8.0 zitten, zijn de invulling van de ambassadeursrol (inclusief relatiebeheer) en de permanente educatie van rvb(-leden). Daar ligt de norm op respectievelijk een 7.8 en 7.7.
Resultaten voor andere benchmarks vergeleken met de normen van het basisprofiel
Meeste benchmarks volgen basisprofiel met normwaardes boven de 8.0
Over het algemeen zijn ook bij de andere benchmarks de normwaardes voor de verschillende criteria gesteld op 8.0 of hoger. Bij een drietal benchmarks liggen de meeste normwaardes echter onder die 8.0 als norm. Dat geldt voor de woningcorporatie, de cultuurorganisatie en de jongere commissaris. Bij GB en 1tier is het half om half. Bij ongeveer de helft van de criteria is daar de norm op 8.0 of hoger gesteld en bij de andere helft onder die 8.0.
Overigens zijn het de benchmarks MKB en AC die de lat gemiddeld genomen het hoogst leggen voor de rvb.
Ranking afzonderlijke aandachtsgebieden
Overall bekeken zijn de ‘top’-aandachtsgebieden met gemiddeld de hoogste norm:
- de kennis bij de rvb van de organisatie/het bedrijf;
- de samenwerking binnen rvb; en
- het afleggen van verantwoording door de rvb.
Persoonsgebonden benchmarks
Bij de persoonsgebonden benchmarks kent alleen de secretaris grote verschillen in ambitieniveau. Deze benchmark legt de norm op drie gebieden hoger: ‘kwaliteit van competenties ten aanzien van kennis’, ‘kennis van het bedrijf’ en ‘afleggen van verantwoording’.
3.2 Veranderwensen en huidige kwaliteit
.
Geen veranderwensen bij het basisprofiel
Basisprofiel
Bij het basisprofiel heerst tevredenheid over de tien aandachtsgebieden met betrekking tot de rvb. Er doen zich geen veranderwensen voor.
.
Overall veranderpercentage laag met 23 procent
Andere benchmarks
Voor alle benchmarks samen is het veranderpercentage 30 procent. Voor de bedrijfsbenchmarks in totaal is dat 36 procent en dat geldt ook min of meer voor de profit en non-profitsector.
Voor de persoonsgebonden profielen is het overall veranderpercentage 27 procent. Daarbij zijn de niet-commissarissen een stuk kritischer dan de commissarissen (46 procent om 19 procent).
.
Fam bij profitsector meeste veranderwensen
Bedrijfsbenchmarks
In de profitsector heeft het basisprofiel dus geen veranderwens en MKB en GB volgen die lijn met respectievelijk slechts één en twee veranderwensen. Fam daarentegen heeft er maar liefst zeven waarvan die voor de permanente educatie rvb(-leden) urgent is.
De kwaliteit van competenties binnen de rvb ten aanzien van ervaring is een gedeelde verbeterwens voor zowel GB, MKB als Fam. Fam deelt met GB de verbeterwens voor de werkwijze (organisatie) van de rvb.
OW bij non-profitsector meeste veranderwensen
In de non-profitsector is het beeld niet veel anders met drie benchmarks die geen of weinig veranderwensen hebben en één die dat juist wel heeft. Die laatste rol vervult OW met zeven veranderwensen. Corp heeft er geen, Zorg één en Cult drie. Door zowel Zorg, OW als Cult gedeeld is de veranderwens voor de permanente educatie rvb(-leden). OW en Cult delen daarnaast hun veranderwens voor de werkwijze (organisatie) van de rvb en voor het afleggen van verantwoording door de rvb.
.
VR met drie ‘meeste’ verbeterwensen
Persoonsgebonden benchmarks
Bij de commissarissen zijn er, zoals gezegd, weinig veranderwensen te vinden. VZ en Jong hebben er beide geen enkele. AC en Merv allebei één. VR heeft er met drie relatief de meeste. Die gaan over de werkwijze (organisatie) van de rvb, de samenstelling van rvb (qua competenties en (persoonlijke) eigenschappen) en de invulling van de werkgeversrol (selectie/benoeming/evaluatie/remuneratie) door de rvb. Die laatste deelt ze met AC.
DIR zelf redelijk kritisch
DIR is zelf redelijk kritisch met vijf aandachtsgebieden waarop zaken beter kunnen. Secr heeft zelfs bij zes aandachtsgebieden verbeterwensen. Ze delen de verbeterwensen bij de werkwijze van de rvb, bij de invulling van de werkgeversrol, invulling van de ambassadeursrol en bij de permanente educatie rvb(-leden). DIR heeft verder nog een verbeterwens bij de kwaliteit van competenties binnen de rvb ten aanzien van ervaring. En Secr voor samenwerking in de rvb en voor de samenstelling van de rvb.
Gedeelde veranderwensen
Werkwijze en permanente educatie rvb meest gedeelde verbeterwensen
De competenties waar de meeste veranderwensen zich voordoen, zijn die voor de werkwijze (organisatie) van de rvb (7) en de permanente educatie rvb(-leden) (6).
Aan de andere kant zien we dat niemand een veranderwens heeft bij de kennis bij de rvb van de organisatie/het bedrijf. Ook over de kwaliteit van competenties binnen rvb ten aanzien van kennis zijn de meesten tevreden. Alleen Fam denkt daar anders over.
Huidige situatie
In totaal slechts 19 procent van de opties score ≥ 8.0
In de huidige situatie geeft bij slechts bij één stelling minimaal 50 procent of meer van de benchmarks een 8.0 of hoger: de kennis bij de rvb van de organisatie/het bedrijf. Bij de samenstelling van de rvb, de samenwerking binnen de rvb en afleggen verantwoording door de rvb geeft 31 procent van de benchmarks een 8.0 of hoger.
Daarnaast scoort bij drie stellingen geen van de benchmarks een 8.0 of hoger. Dat gaat om de werkwijze van de rvb, de invulling van de werkgeversrol en de permanente educatie van de rvb(-leden). Bij die laatste vinden we ook de meeste scores onder de 7.0.
In totaal heeft 19 procent van de opties een score ≥ 8.0.In de wenselijke situatie is dat ruim drie keer zoveel, 68 procent. Leggen we de grens bij een score van 7.0, dan scoort in de huidige situatie 84 procent boven die grens tegen 91 procent in de wenselijke situatie.
Vooral basisprofiel, Fam, Corp en Zorg positief over huidige situatie
Bij de bedrijfsbenchmarks scoren in de profitsector vooral GB en Fam bij bijna alle aandachtsgebieden niet hoger dan een 7.5 en ook een enkele keer tussen de 6.0 en 7.0. Het basisprofiel en MKB zijn wat positiever over de huidige situatie en scoren nergens onder 7.1.
Bij de non-profitsector zijn het Corp en Zorg die wat meer tevreden zijn over de huidige situatie dan OW en Cult. De eerste twee scoren niet lager dan een 7.4 voor een aandachtsgebied terwijl de laatste twee beide drie keer tussen de 6.0 en 7.0 scoren.
Bij de persoonsgebonden benchmarks zijn met name de voorzitter en de commissaris die lid is van de auditcommissie zeer tevreden. Ze duiken nergens onder de 7.4 en bij zes gebieden geven ze zelfs een 8.0 of hoger.
Bij de niet-commissarissen geven zowel DIR als Secr scores in de range van 6.8 tot 8.3.
Vergelijking rvc en rvb
.
Enkele benchmarks hanteren hogere norm voor rvb dan rvc bij ambassadeursrol en kennis organisatie
Vergelijking normen voor rvc en rvb
Als we kijken naar de normen die de respondenten stellen voor de rvc en de rvb zien we slechts drie grote verschillen bij de bedrijfsbenchmarks en acht bij de persoonsgebonden benchmarks. Bij deze laatste is bij de commissarisprofielen, behalve bij VR, de norm bij de ambassadeursrol/het relatiebeheer met derden hoger gezet voor de rvb dan de rvc. De commissaris die tevens lid is van de auditcommissie, de vrouwelijke commissaris en de rvb zelf leggen de rvb een hogere norm op bij de kennis van de organisatie/het bedrijf. Beide zaken lijken ons niet vreemd.
.
Samenwerking in rvb beter dan samenwerking in rvc
Vergelijking scores voor rvc en rvb
Kijkend naar de scores voor de huidige situatie zien we veel meer verschillen tussen de rvc en rvb bij dezelfde aandachtsgebieden. Een meerderheid van de persoonsgebonden benchmarks, waaronder de rvb zelf, is van mening dat de samenwerking binnen de rvb beter verloopt dan binnen bij de rvc en dat de kennis bij de rvb van de organisatie/het bedrijf op dit moment groter is dan bij de rvc. Dat laatste is minder verrassend dan het eerste.
Verder valt op dat MKB en het familiebedrijf van mening zijn dat de kwaliteit van competenties ten aanzien van kennis beter is geborgd bij de rvc dan rvb en dat GB en MKB datzelfde vinden als het gaat over de aanwezigheid van ervaring.
.
Permanente educatie beslist aandachtspunt
Gedeelde veranderwensen?
Als we naar de top drie van gezamenlijke verbeterwensen kijken zien we dat permanente educatie zowel bij de rvc als bij de rvb volgens velen beter kan. Verder lijkt het accent bij rvc en rvb ergens anders te liggen. Zo staat de werkwijze van de rvb op de eerste plaats qua aantal, maar de werkwijze van de rvc onderaan. Andersom geldt dat voor de samenwerking er daar weinig verbeterwensen zijn als het gaat over de samenwerking in de rvb, maar des te meer als het gaat over de samenwerking in de rvc.
3.3 Enige bespiegelingen/vragen/kanttekeningen
Welk zicht heeft rvc op werkwijze rvb?
Zeven benchmarks hebben verbeterwensen bij de werkwijze (organisatie) van de rvb. Daaronder zijn het familiebedrijf, het onderwijs en de culturele instelling. Een aantal mogelijke verklaringen zijn: de interne organisatie is onvoldoende (professioneel) ingericht of de commissarissen gaan onvoldoende het bedrijf in en hebben dus niet voldoende inzicht in het bedrijf, in het functioneren van de directie en in de informele organisatie. Daarnaast zijn er wellicht commissarissen die hun ervaring(en), al dan niet terecht, als maat der dingen beschouwen en deze onverkort willen transporteren naar de organisatie waar zij hun commissariaat hebben. Tegelijkertijd hebben deze drie benchmarks, misschien niet toevallig, ook een verbeterwens bij de informatievoorziening aan de rvc. Wij kunnen ons voorstellen dat bij de werkwijze bij grotere organisaties ook meespeelt dat een rvb uit meerdere personen bestaat. Dan gaat het misschien om de taakverdeling tussen de directeuren. Niettemin vragen wij ons in alle gevallen af welke signalen een rol spelen bij het zicht krijgen op de werkwijze van de rvb. Is dat enkel en alleen de informatievoorziening in brede zin? Dus zowel papier als mondeling? Zou het aanstellen van een goede bestuurssecretaris een deel van de problemen met betrekking tot de werkwijze kunnen wegnemen?
Welke redenen liggen volgens respondenten ten grondslag aan het verschil tussen norm en score rvb?
Respondenten kregen ook de mogelijkheid om verschillen tussen normen en scores toe te lichten. Bijvoorbeeld: de respondent legde de norm voor verantwoording door de rvb op een acht, maar gaf diezelfde respondent daarvoor slechts een zes als score. 44 respondenten gaven bij deze open vraag 51 redenen waarom score en norm uiteen liepen. Daarbij noemde de respondenten een aantal keer dat het verschil te verklaren viel doordat een nieuw rvb-lid was benoemd en dus nog tijd nodig had om ingewerkt te raken. Meerdere respondenten noemden ook hiaten in de samenwerking en werkwijze tussen rvb-leden onderling. Dan gaat het bijvoorbeeld over een betere portefeuilleverdeling, over meer fysieke samenwerking, over een groot verschil in ervaring, meer gelijkwaardigheid en ook de opmerking “dat door 'aannames en veronderstellingen' de bestuurders in de praktijk niet altijd op een lijn zitten, terwijl ze dat wel denken”.
Moet rvc ‘dwingen’ dat rvb tijd vrij maakt voor permanente educatie?
De laagste score van alle benchmarks gaat op voor de permanente educatie van rvb(-leden) in de cultuursector. Met een 6.0 is dat net voldoende in de huidige situatie. Maar ook het familiebedrijf (6.4) en het onderwijs (6.6) doen het niet veel beter. Samen met de zorgsector hebben zij als enige bedrijfsbenchmarks daar een verbeterwens. Voor het familiebedrijf is die zelfs urgent. Op grond van onze impressies tijdens de interviews kunnen wij ons niet aan de indruk onttrekken dat men permanente educatie niet alleen bij en voor commissarissen onvoldoende gestructureerd oppakt, maar dat dit ook geldt voor de permanente educatie van de rvb. Ons inziens is permanente educatie een essentieel onderdeel van de HR-functie binnen de rvc en dus ook van de werkgeversrol van de rvc richting rvb (en misschien ook wel seniormanagement). De vraag is uiteraard in hoeverre de rvc permanente educatie moet opleggen aan de rvb of de rvb moet stimuleren aan de eigen houdbaarheid te blijven werken.Vanzelfsprekend kan, maar moet de rvc daarbij zelf het goede voorbeeld geven. En beschikbare tijd mag nooit een excuus zijn om permanente educatie ‘overboord’ te laten vallen.
Is de rvb te streng voor zichzelf of zien de commissarissen te weinig?
Het is interessant om te zien dat van de persoonsgebonden benchmarks het de niet-commissarissen zijn die de meeste verbeterwensen hebben. Bij elkaar opgeteld komen de commissarissen niet verder dan vijf verbeterwensen terwijl de rvb/directie zelf alleen vijf punten heeft waarvan hij/zij vindt dat het beter kan. De secretaris van de rvc/rvb gaat daar zelfs iets overheen met zes verbeterwensen. Zowel de rvb/directie als de secretaris zijn van mening dat de werkwijze, de invulling van de werkgeversrol, de invulling van de ambassadeursrol en de permanente educatie beter kunnen. Dat roept sterk de vraag op waarom commissarissen dat over het algemeen niet zo zien. Is de rvb te streng voor zichzelf of zien de commissarissen te weinig?
Waarom pakken rvc en rvb permanente educatie niet vaker samen op?
Qua meest gedeelde verbeterwensen staan bij de onderscheiden aandachtsgebieden zowel bij de rvc als bij de rvb permanente educatie. Voor de rvc op één, door twaalf benchmarks gedeeld. Voor de rvb op twee, door zes benchmarks gedeeld. De verbeterwens voor de permanente educatie voor rvc(-leden)is al jaren aanwezig in het onderzoek. Ook die voor de rvb is niet nieuw. In 2019 waren daar ook al zeven benchmarks die vonden dat dat beter kon. De vraag is waarom deze op blijven duiken? We zien dat in de sectoren waar het verplicht is geen verbeterwensen. Moeten alle sectoren de verplichting tot het behalen van PE-punten dan invoeren? Ja, tijd tijd tijd. Dat begrijpen we. Net als de meestal lage beloning die daar tegenover staat. Maar, en dat bepleiten wij niet voor het eerst, zou een structurele aanpak niet kunnen helpen een deel van deze verbeterwensen te realiseren? Wat te denken van een apart (digitaal) overleg in combinatie met de periodieke evaluatie van de rvc en de rvb om te bepalen op welke gebieden de rvc en de rvb ‘moeten’ leren en vervolgens bepalen wat en wanneer gezamenlijk gebeurt. Daarbij geven wij in overweging om een deel van deze activiteiten op een locatie buiten kantoor en inclusief een overnachting te laten plaatsvinden. Wij hebben een bruin vermoeden dat dit wel eens bevorderlijk kan zijn voor de samenwerking binnen de rvc, binnen de rvb en tussen de rvc en de rvb. Er zijn genoeg aandachtsgebieden waar zowel de rvc als de rvb en misschien deels ook nog aangevuld met senior management gezamenlijk iets van kunnen opsteken dat relevant is voor de uitoefening van hun rol.