Samenvatting

In de wenselijke situatie krijgt 70 procent van de combinatie benchmark/aandachtsgebied een norm tussen de 8.0 en 9.0. De overige 30 procent zit qua norm tussen 7.0 en 8.0. Dit wijst op een grote consensus wat betreft de ambities.

De meeste grote verschillen doen zich voor bij invulling van de toezichthoudende taak en het afleggen van verantwoording door de rvc. In beide gevallen zijn er vier benchmarks die daar een hogere norm hanteren.

Voor alle benchmarks gezamenlijk is het veranderpercentage 30 procent. Voor de bedrijfsbenchmarks in totaal is dat percentage 36 procent. De profit- en non-profitsector dansen daar net om heen met respectievelijk 36 en 37 procent. Voor de persoonsgebonden profielen is het overall veranderpercentage 27 procent. Daarbij zijn de niet-commissarissen een stuk kritischer dan de commissarissen (46 om 19 procent).

Bij de veertien aandachtsgebieden springen er drie uit waarbij sprake is van veel gedeelde verbeterwensen. Dat gaat om de permanente educatie rvc(leden). Daarvan vinden twaalf benchmarks dat verbetering wenselijk is. Bij de samenwerking binnen de rvc geldt dat voor elf benchmarks en bij de samenwerking tussen rvc en rvb voor tien.

Aan de andere kant zien we dat niemand een verbeterwens heeft bij invulling van de toezichthoudende taak en slechts één benchmark (culturele instelling) bij de rvc-samenstelling  (qua competenties en persoonlijke eigenschappen).

In de huidige situatie zijn geen aandachtsgebieden waar de meerderheid van de benchmarks een 8.0 of hoger als score geeft. De meeste benchmarks scoren bij de meeste aandachtsgebieden tussen de 7.0 en 8.0.

De meeste benchmarks stellen de normwaardes voor de verschillende criteria op 8.0 of hoger. Bij de woningcorporatie, de cultuurorganisatie en de jongere commissaris liggen de meeste normwaardes echter onder de 8.0.

Voor alle benchmarks samen is het veranderpercentage 23 procent. De bedrijfsbenchmarks hebben een veranderpercentage van 26 procent waarbij het onderscheid tussen de profit- en non-profitsectoren niet groot is: respectievelijk 25 procent en 28 procent. Bij de persoonsgebonden benchmarks is het veranderpercentage met 23 procent ook niet hoog. Wel is hier sprake van een groot verschil tussen de commissarissen en de niet-commissarissen. De eerste groep heeft weinig veranderwensen en dus een laag percentage van tien procent terwijl de niet-commissarissen relatief veel veranderwensen hebben met dus een hoog veranderpercentage van 55 procent.

De meeste veranderwensen doen zich voor bij de competenties voor de rvb-werkwijze (organisatie; 7) en de permanente educatie rvb(-leden; 6).

Aan de andere kant zien we dat niemand een veranderwens heeft bij de kennis bij de rvb van de organisatie/het bedrijf. Ook over de kwaliteit van competenties binnen rvb ten aanzien van kennis zijn de meesten tevreden. Alleen het familiebedrijf denkt daar anders over.

In de huidige situatie geeft bij slechts één stelling minimaal 50 procent of meer van de benchmarks een 8.0 of hoger, namelijk bij kennis bij de rvb van de organisatie/het bedrijf. Bij de samenstelling van de rvb en de samenwerking binnen de rvb geeft 31 procent van de benchmarks een 8.0 of hoger.

Bij 3 stellingen zien we bij geen van de benchmarks een 8.0 of hoger: de werkwijze van de rvb, de invulling van de werkgeversrol en  permanente educatie van de rvb(-leden). Bij die laatste vinden we ook de meeste scores onder de 7.0.

We zien dat de normen voor rvc en rvb bij de verschillende aandachtsgebieden grotendeels gelijk liggen. Alleen bij de kennis van organisatie/het bedrijf en bij de ambassadeursrol/het relatiebeheer met derden ligt die norm voor de rvb bij een aantal benchmarks hoger dan voor de rvc.

Voor de gedeelde aandachtsgebieden bij rvc en rvb zijn weinig gedeelde veranderwensen. Alleen noemt men beide de permanente educatie relatief vaak. Verder liggen de accenten qua verbeterwensen toch vooral ergens anders.

88 procent van de benchmarks is het duidelijk eens met de stelling dat hij of zij zelf de analyticusrol goed moet invullen. Bij de overige rollen zakken de percentages ruim onder de 50 procent.

94 procent van de benchmarks is het duidelijk eens met de stelling dat de rvc de analyticusrol goed moet invullen. 56 procent van de benchmarks vindt dat dit ook geldt voor de ambassadeursrol.

Alle benchmarks zijn het duidelijk eens met de stelling dat de rvb de aanvoerdersrol goed moet invullen, 94 procent van de benchmarks vindt dat dit ook geldt voor de visionairsrol, 88 procent voor de ambassadeursrol en 75 procent voor de analyticusrol.

Voor alle benchmarks samen is het veranderpercentage voor uzelf met 16 procent laag. De verbeterwensen voor de respondenten zelf betreffen met name de visionairsrol. Zeven benchmarks vinden dat de invulling daarvan beter kan. Aan de andere kant zien we dat iedereen tevreden is over zijn/haar analytische kwaliteiten en, op één benchmark na, ook over de aanvoerdersrol.

Voor alle benchmarks samen is het veranderpercentage voor rvc met 29 procent laag. De verbeterwensen voor de rvc vinden we ook hier met name bij de visionairsrol. Negen benchmarks vinden dat de invulling daarvan beter kan. In tegenstelling tot bij ‘uzelf’ vinden we bij de ‘domme’ vragenstellersrol en de ambassadeursrol ook de nodige wensen tot verbetering.

Van de drie groepen (uzelf, rvc en rvb) is het veranderpercentage voor rvb met 35 procent het hoogst. Er zijn relatief veel benchmarks met drie of vier verbeterwensen. En de meeste verbeterwensen concentreren zich ook hier rond de visionairsrol. Zelfs dertien benchmarks zijn van mening dat die beter kan.

Ten aanzien van uzelf is, in de huidige situatie, meer dan de helft van de benchmarks, waaronder het basisprofiel, het minimaal duidelijk eens met de aanwezigheid van slechts één van de genoemde zes rollen: de rol van analyticus (94 procent). Voor de rol van mediator en de rol van ‘domme’ vragensteller scoort zelfs geen van de benchmarks boven een 4, ergo duidelijk mee eens.

Ten aanzien van de rvc is, in de huidige situatie, meer dan de helft van de benchmarks, waaronder het basisprofiel, het minimaal duidelijk eens met de aanwezigheid van ook slechts één van de genoemde zes rollen: de rol van analyticus (63 procent). Voor de rol van mediator en de rol van ambassadeur scoort geen van de benchmarks boven een 4, ergo duidelijk mee eens.

De meeste instemming vinden we bij de invulling van de genoemde rollen door de rvb. Ten aanzien van rvb is, in de huidige situatie, meer dan de helft van de benchmarks, waaronder het basisprofiel, het minimaal duidelijk eens met de aanwezigheid van drie van de zes rollen:

• de rol van aanvoerder (81 procent van de benchmarks);
• de rol van analyticus (50 procent); en
• de rol van ambassadeur (50 procent).

Voor de rol van mediator en de rol van ‘domme’ vragensteller scoort geen van de benchmarks boven een 4, ergo duidelijk mee eens.

Er bestaat een brede consensus over de wenselijkheid van de meeste voorgelegde stellingen. Minimaal driekwart van de benchmarks is het minimaal duidelijk eens met de stellingen dat de auditcommissie voldoende moet functioneren, de samenstelling van de auditcommissie divers genoeg moet zijn qua zowel persoonlijke als technische (vak)competenties, dat de auditcommissie (of een lid daarvan) buiten aanwezigheid van de rvb spreekt met zowel de internal auditor als de externe accountant. Het moet beide functionarissen ook duidelijk zijn wat de auditcommissie van hem/haar verwacht en als laatste is het wenselijk dat de rvc de rapportage van de auditcommissie bespreekt en niet ter kennisgeving afdoet.

De grootste verschillen tussen de benchmarks zien we bij de volgende stellingen: dat de evaluatie van de auditcommissie wordt gedaan met behulp van een 360-gradenbenadering, dat het functioneren in de auditcommissie van de afzonderlijke leden jaarlijks wordt geëvalueerd en dat de auditcommissie (of een lid daarvan) zonder de rvb spreekt met de vertrouwenspersoon.

Voor alle benchmarks samen is het veranderpercentage met 38 procent laag. De scores van die veranderingen liggen in de wenselijke situatie niet allemaal boven de 3.2. Dat betekent dat een deel ook bespreekbare punten betreft (score ≤ 3.2). Voor de bedrijfsprofielen in totaal is het percentage 42 procent. De profitsector heeft een grotere wens tot verandering (47 procent) dan de non-profit (39 procent).

Voor de persoonsgebonden profielen is het veranderpercentage 37 procent.

Het is duidelijk dat de meeste gedeelde veranderwensen liggen bij het jaarlijkse evalueren van de afzonderlijke auditcommissieleden en het gebruiken van een 360-gradenbenadering. Bij elk hebben tien benchmarks daar een veranderwens. Daarnaast is er nog veel commotie om het doen van bedrijfsbezoeken als auditcommissie (8 benchmarks) en het jaarlijks evalueren van de auditcommissie (ook 8 benchmarks).

Er zijn ook stellingen waar we geen veranderwensen zien. De auditcommissie functioneert blijkbaar voldoende en de relatie met de externe accountant is ook in orde. De auditcommissie (of een lid daarvan) spreekt, buiten aanwezigheid van de rvb, met de externe accountant en deze weet wat wordt verwacht.

In de huidige situatie is meer dan 50 procent van de elf benchmarks het minimaal duidelijk eens met de volgende zeven stellingen:

• de rapportage van de auditcommissie wordt besproken binnen de rvc (100 procent, alle benchmarks);
• het is de externe accountant duidelijk wat de auditcommissie van hem/haar verwacht (91 procent);
• de auditcommissie functioneert voldoende (83 procent);
• het is de internal auditor duidelijk wat de auditcommissie van hem/haar verwacht (82 procent);
• de auditcommissie (of een lid daarvan) spreekt, buiten aanwezigheid van de rvb, met de externe accountant (75 procent);
• de auditcommissie (of een lid daarvan) spreekt, buiten aanwezigheid van de rvb, met de internal auditor (73 procent); en
• de samenstelling van de auditcommissie is divers genoeg qua persoonlijke competenties (67 procent).

Voor alle benchmarks samen is het veranderpercentage met betrekking tot de rvc 33 procent. Voor de persoonsgebonden profielen is het overall veranderpercentage 35 procent, waarbij 35 procent voor de commissarissen en 64 procent voor de directie.

Voor alle benchmarks samen is het veranderpercentage met betrekking tot de rvb 46 procent. Voor de persoonsgebonden profielen is het overall veranderpercentage 39 procent, waarbij 46 procent voor de commissarissen en 64 procent voor de directie.

Voor de evaluatie van de rvc vindt u de meest gedeelde veranderwensen bij het hanteren van duidelijke criteria (11) en bij voldoende kwaliteit van de jaarlijkse evaluatie (10). Een goede derde plek is er voor het opvolgen van actiepunten (8).

Voor de evaluatie van de rvb vindt u de meest gedeelde veranderwensen ook bij het hanteren van duidelijke criteria (13). Daarna volgen het opvolgen van actiepunten en gebruik van een van tevoren in te vullen vragenlijst (beide 11) en eventueel het inschakelen van een externe deskundige (10).

Aan de andere kant van de medaille zien we dat bij de rvc niemand een veranderwens heeft als het gaat om het functioneren van de groep als collectief en dat de voorzitter te veel of te weinig een spil is in het evaluatieproces. Bij de rvb zien we dat niemand een veranderwens heeft bij het meenemen van het functioneren van de afzonderlijke leden van de groep.

Volgens respondenten is het belangrijkste onderwerp voor permanente educatie digitalisering. Daar scharen wij ook cybersecurity onder. Van alle antwoorden viel bijna de helft in deze categorie. Op enige afstand volgen educatie op het gebied van governance, ESG en zaken gerelateerd aan de organisatie. Innovatie, compliance en geopolitiek kwamen veel minder vaak naar voren.