Samenvatting
De werkgeversrol is duidelijk een aandachtsgebied waar bepaald geen sprake is van een status quo. Hoge ambities, een hoog veranderpercentage en voor de betrokkenheid bij selectie en beoordeling van het senior management zeer uiteenlopende opvattingen. De relatie met het senior management is duidelijk en begrijpelijkerwijs (nog) volop in beweging.
Wenselijke situatie
De stellingen waar de meeste benchmarks tevreden over willen zijn:
- Als rvc aandacht schenken aan succession planning (100 procent, alle benchmarks).
- De rvc heeft zicht op het functioneren van de rvb als team (100 procent).
- De rvc kent ervaring van de rvb voldoende (100 procent).
- De rvc heeft zicht op functioneren van individueel rvb-lid (94 procent).
- Individuele commissaris heeft zicht op functioneren van individueel rvb-lid (93 procent).
- Het senior management van de organisatie kan drie maanden zonder rvb functioneren (88 procent).
- De rvc kent de vaardigheden van de rvb voldoende (81 procent).
- Voor onverwacht onmiddellijk afscheid nemen van ceo ligt een noodscenario klaar (72 procent).
- De rvc schenkt aandacht aan talentmanagement binnen de organisatie (63 procent).
- De rvc schenkt aandacht aan het senior management (56 procent).
Betrokken zijn als rvc bij de selectie en beoordeling van het senior management kan daarentegen op een stuk minder enthousiasme rekenen.
Veranderwensen
Voor alle benchmarks samen is het veranderpercentage 57 procent. De bedrijfsbenchmarks hebben een veranderpercentage van 58 procent waarbij er een klein onderscheid is tussen de profit- en non-profitsectoren: respectievelijk 64 procent en 52 procent. Bij persoonsgebonden benchmarks is het veranderpercentage 55 procent.
Er zijn maar liefst acht stellingen waarbij minimaal tien benchmarks van mening zijn dat zaken anders of beter moeten. Koploper is het klaar hebben liggen van een noodscenario, gevolgd door de aandacht voor succession planning, het als senior management drie maanden zonder rvb kunnen functioneren, het zicht dat je als rvc hebt op het functioneren van het senior management als team en op de individuele leden, het betrokken zijn bij de selectie van het senior management, het aandacht schenken aan talentmanagement en aan het senior management.
Aan de andere kant van de medaille zien we dat niemand een veranderwens heeft bij het voldoende kennen van de ervaring van de rvb door de rvc.
Huidige situatie
In de huidige situatie is meer dan 50 procent van de benchmarks, waaronder het basisprofiel, minimaal duidelijk tevreden bij de volgende vier stellingen. Het betreft:
• De rvc kent de ervaring van de rvb voldoende (81 procent).
• De rvc heeft zicht op het individueel functioneren van de rvb-leden (69 procent).
• De individuele commissaris heeft zicht op het individueel functioneren van de rvb-leden (57 procent).
• De rvc kent de vaardigheden van de rvb voldoende (56 procent).
Het zijn overigens met name de commissarissen en de profitsector die verantwoordelijk zijn voor deze mate van tevredenheid.
Onderzoeksvraag
In het kader van de werkgeversrol van de rvc hebben we de respondenten gevraagd aan te geven wat zij vinden van de huidige en wenselijke situatie. Een en ander is als stelling geformuleerd. Een deel van de stellingen is in 2017, 2019 en 2021 al eens voorgelegd. Wel hebben we dit jaar een andere schaal gehanteerd, zij het dat we het idee hebben dat de facto dit op eenzelfde manier is geïnterpreteerd als de andere schaal.
We hebben een 5-puntsschaal gebruikt met: 1 = zeer ontevreden, 2 = tevreden, 3 = deels tevreden/deels ontevreden, 4 = tevreden en 5 = zeer tevreden
3.1 Wenselijke situatie
.
Basisprofiel bij elf van de zestien stellingen zeer of duidelijk tevreden
Gewenste situatie basisprofiel
Het basisprofiel wil ’zeer tevreden’ zijn (score > 4.5)als het gaat over de rvc die aandacht schenkt aan succession planning met betrekking tot de rvb.
In de klasse ‘tevreden’ (4 ≤ score < 4.5) vindt u de volgende stellingen: dat de rvc zicht heeft op het functioneren van individuele rvb-leden, dat er voor een onverwachts onmiddellijk afscheid van de ceo een noodscenario klaarligt, dat het senior management drie maanden zonder de rvb kan functioneren, dat de rvc de ervaring van de rvb kent, dat de rvc zicht heeft op het functioneren van de rvb als team, dat de commissaris zelf zicht heeft op het functioneren van individuele rvb-leden, dat de rvc betrokken is bij de beoordeling van de secretaris van de rvc, dat de rvc aandacht schenkt aan het senior management, dat de rvc de vaardigheden van de rvb voldoende kent en dat de rvc aandacht schenkt aan talentmanagement.
Dat de rvc zicht heeft op het functioneren van het senior management als team zit tegen de bovenkant van de klasse ‘min of meer tevreden’ (3.5 ≤ score < 4.0) aan. In de klasse ‘neigt naar tevredenheid’ (3.2 ≤ score < 3.5) de volgende twee stellingen: rvc is betrokken bij de beoordeling van het senior management en u heeft zicht op het functioneren van individueel lid van het senior management.
Lagere tevredenheid vinden we bij ‘rvc is betrokken bij de selectie van het senior management en bij ‘rvc heeft zicht op functioneren van individueel lid van senior management’.
Vergelijking met 2021 en langer geleden
Het is wat moeilijk om een directe vergelijking te maken met eerdere jaren vanwege de andere beantwoordingsmogelijkheid voor de respondent. De lat ten aanzien van het aandacht schenken aan het senior management is iets lager gelegd ten opzichte van 2021 en komt daarmee weer meer in lijn met de jaren voor 2021.
Draagvlak: hoe breed delen de benchmarks de tevredenheid?
Overall valt 58 procent van de onderwerpen in de klasse ‘duidelijk tevreden’ of hoger
Aandacht succession planning, zicht op functioneren rvb als team en kennen ervaring rvb voldoende in top drie
De procentueel meest gedeelde opvattingen (score ≥ 4.0) door de benchmarks zijn:
- De rvc schenkt aandacht aan succession planning met betrekking tot de rvb (100 procent).
- De rvc heeft zicht op het functioneren van rvb als team (100 procent).
- De rvc kent ervaring van de rvb voldoende (100 procent).
- De rvc heeft zicht op functioneren van individueel rvb-lid (94 procent).
- U heeft zicht op functioneren van individueel rvb-lid (93 procent).
- Het senior management van de organisatie kan drie maanden zonder rvb functioneren (88 procent).
- De rvc kent de vaardigheden van de rvb voldoende (81 procent).
- Voor onverwacht onmiddellijk afscheid nemen van ceo ligt een noodscenario klaar (72 procent).
- De rvc schenkt aandacht aan talentmanagement binnen de organisatie (63 procent).
- De rvc schenkt aandacht aan het senior management (56 procent).
Andere benchmarks vergeleken met het basisprofiel
Afwijkingspercentage vooral hoog bij non-profitsector
Overall is het afwijkingspercentage niet hoog bij de bedrijfsbenchmarks (36 procent, inclusief niet-materiële verschillen). Wel is sprake van een duidelijk verschil tussen de profitsector en de non-profitsector, met voor de eerste 27 procent en voor de tweede 44 procent. Bij de persoonsgebonden benchmarks van de commissarissen is het overall afwijkingspercentage met 21 procent lager.
.
MKB positiever over betrokkenheid rvc bij senior management, maar minder bij beoordeling
Bedrijfsbenchmarks
In de profitsector zijn maar weinig grote verschillen met het basisprofiel te zien. GB wijkt drie keer materieel af, waarvan vooral de lagere instemming bij ‘rvc is betrokken bij de beoordeling van het senior management’ relevant is/het meest opvalt. Waar het basisprofiel neigt naar tevredenheid, is GB daar nog niet aan toe. De ontevredenheid neemt wat af. MKB wijkt vijf keer materieel af, waarvan drie positief en twee negatief. Hogere tevredenheid dan het basisprofiel gaat op voor het zicht dat de rvc heeft op het functioneren van het individueel lid van het senior management en op het functioneren van het senior management als team. MKB wordt hier gesteund door Fam. MKB richt zich ook op een hogere tevredenheid bij de betrokkenheid bij de selectie van het senior management.
Betrokkenheid van rvc bij selectie en beoordeling senior management niet aan non-profit besteedt
In de non-profitsector zijn alle verschillen, op één na, negatief. Dat wil zeggen dat er minder instemming is met de betreffende stelling dan bij het basisprofiel. Corp, Zorg en OW wijken alle drie vijf keer materieel af en ONP zes keer. Voor alle vier geldt dat zij een fors lagere score hebben bij de betrokkenheid van de rvc bij de selectie en beoordeling van het senior management. Voor Corp, Zorg en ONP geldt dat ook voor de beoordeling van de secretaris. De vraag is of deze lagere instemming met de personeelsomvang/grootte van de organisatie samenhangt. Daarbij speelt wellicht de term (on)tevredenheid minder een rol, maar is het meer de vraag of of een secretaris van de rvc wel aanwezig is.
.
Betrokkenheid rvc bij senior management sterk afhankelijk van achtergrond respondent
Persoonsgebonden benchmarks
Bij de persoonsgebonden commissarissenbenchmarks zien we dat VR geen enkele afwijking heeft. VZ wijkt één keer materieel af bij de betrokkenheid van de rvc bij de selectie van het senior management (hogere score). VVZ wijkt ook één keer materieel af en wel bij het als commissaris zelf meer zicht willen hebben op het functioneren van het individueel lid van het senior management. AC wijkt ook vier keer materieel af en alle vier zijn relevant. Zo scoort de AC het hoogst van alle benchmarks als het gaat om de betrokkenheid van de rvc bij de selectie en beoordeling van het senior management. Deze benchmark scoort ook fors hoger dan het basisprofiel bij de stelling dat rvc zicht heeft op het functioneren van het senior management als team en bij de stelling dat de rvc zicht heeft op het functioneren van individuele leden van het senior management. Wellicht speelt hier de bijzondere positie van de auditcommissie in relatie tot de financiële kolom en daarbinnen de internal auditor een rol. Jong wijkt materieel en positief af bij het als commissaris zicht hebben op het functioneren van individueel lid van senior management en het betrokken zijn als rvc bij de selectie van het senior management.
Bij Merv (vijf keer) en rvbEL (twee keer) zijn alle materiële afwijkingen negatief. Dat geldt bij Merv voor de betrokkenheid van de rvc bij de selectie en beoordeling van het senior management, voor de betrokkenheid bij de beoordeling van de secretaris (ook bij rvbEL) en het zicht dat de individuele commissaris heeft op functioneren van individueel lid van senior management (ook bij rvbEL).
Bij de niet-commissarissen heeft IA bij een stelling voldoende waarnemingen en Secr bij twee. Die voor de Secr zijn materieel en negatief. Ze betreffen de betrokkenheid van de rvc bij de beoordeling van de secretaris en het hebben klaarliggen van een noodscenario bij een onverwacht onmiddellijk afscheid van de ceo. DIR heeft vier negatieve, materiële afwijkingen voor: de inschatting dat het senior management drie maanden zonder de ceo kan functioneren, het zicht van de rvc op het functioneren van het individueel rvb-lid en ook hier de betrokkenheid van de rvc bij de selectie en beoordeling van het senior management.
Selectie en beoordeling senior management door rvc punt van aandacht
De opvattingen bij de stellingen over de betrokkenheid van de rvc bij de selectie en beoordeling van het senior management laat de hoogste mate van uiteenlopende opvattingen zien. Dat is een indicatie dat dit een aandachtsgebied is, waarop beweging volop gaande is.
3.2 Veranderwensen en huidige kwaliteit
.
Maar liefst negen veranderenwensen, waarvan zeven verbeterwensen
Basisprofiel
Bij het basisprofiel is sprake van negen veranderwensen. Daarvan zijn zeven verbeterwensen en twee bespreekbare punten. De rvc moet meer aandacht schenken aan succession planning met betrekking tot de rvb, aan talentmanagement binnen de organisatie en aan het senior management. Ook het zicht dat de rvc heeft op het functioneren van het senior management als team kan beter. Net als het zicht dat de individuele commissaris heeft op het functioneren van individuele leden van het senior management. Verder zijn er nog twee verbeterwensen bij de stelling dat het senior management van de organisatie drie maanden zonder de rvb kan functioneren en dat er een noodscenario klaarligt voor het onverwacht onmiddellijk afscheid nemen van de ceo.
De twee bespreekbare punten betreffen het betrokken zijn als rvc bij de selectie van het senior management en dat de rvc zicht heeft op het functioneren van individuele leden van het senior management.
.
Overall veranderpercentage met 57 procent hoog
Andere benchmarks
Voor alle benchmarks gezamenlijk is het veranderpercentage met 57 procent hoog. Voor de bedrijfsbenchmarks in totaal is het percentage 58 procent. Het veranderpercentage bij de profitsector is 64 procent en bij de non-profitsector 52 procent.
Voor de persoonsgebonden benchmarks is het overall veranderpercentage 55 procent.
.
Zes gedeelde verbeterwensen
Bedrijfsbenchmarks
In de profitsector heeft Fam maar liefst twaalf veranderwensen, gevolgd door GB en MKB met respectievelijk tien en negen. Het genoeg aandacht schenken door de rvc aan succession planning met betrekking tot de rvb, aan talentmanagement en aan het senior management is voor alle vier de profitbenchmarks voor verbetering vatbaar en voor GB zijn de laatste twee urgent.
Ook delen de andere drie profitbenchmarks de verbeterwensen bij het zicht dat de rvc heeft op het functioneren van het senior management als team, bij het noodscenario voor een onverwacht onmiddellijk afscheid en bij het drie maanden kunnen functioneren van het senior management zonder de rvb.
Fam geeft verder aan dat de rvc de vaardigheden van rvb beter zou moeten kennen, meer betrokken zou moeten zijn bij de beoordeling van het senior management en de individuele commissaris zou ook een beter zicht willen hebben op het functioneren van individuele rvb-leden. En de rvc moet een beter zicht hebben op het functioneren van de rvb als team en op de individuele leden.
Bij non-profit door alle vier gedeeld: aandacht voor succession planning en klaarliggen van noodscenario
In de non-profitsector hebben ONP en OW met elf en tien de meeste verbeterwensen. Zorg heeft er een stuk minder (zeven) en Corp met vier al helemaal. Er zijn twee stellingen waarbij door alle vier een verbeterwens is aangemerkt. Dat betreft de aandacht van de rvc voor succession planning met betrekking tot de rvb en het klaar hebben liggen van een noodscenario bij een onverwacht onmiddellijk afscheid van de ceo.
Zorg, OW en ONP worstelen met senior management
Zorg, OW en ONP hebben alle drie nog een verbeterwens bij het aandacht schenken aan het senior management en dat het senior management drie maanden zonder de rvb kan functioneren. Verder een bespreekbaar punt bij het als rvc betrokken zijn bij de selectie van het senior management en het zicht dat de rvc heeft op het functioneren van het senior management als team.
.
VVZ en Merv met elf meeste veranderwensen
Persoonsgebonden benchmarks
Bij de commissarissen zijn VVZ en Merv de benchmarks met de meeste veranderwensen, elk elf. VR en rvbEL hebben er negen, VZ acht en AC en Jong elk zeven. Er zijn vijf stellingen waar al deze benchmarks een veranderwens hebben. Daarbij gaat het om de betrokkenheid van de rvc bij de selectie van het senior management, het zicht dat de rvc heeft op het functioneren van het senior management als team, op het zicht dat de individuele commissaris heeft op het functioneren van individuele leden van het senior management, het klaar hebben liggen van een noodscenario en dat het senior management drie maanden zonder rvb kan functioneren.
Succession planning, klaarliggen noodscenario en zicht van rvc op functioneren van senior management als team urgente verbeterwensen
Bij de niet-commissarissen heeft DIR vijf veranderwensen, waarvan vier verbeterwensen en één bespreekbaar punt. Urgent zijn de verbeterwensen voor de succession planning, voor het zicht dat de rvc heeft op het functioneren van het senior management als team en voor het klaar hebben liggen van een noodscenario als de ceo onverwacht onmiddellijk afscheid neemt. De aandacht van de rvc voor talentmanagement is een forse verbeterwens en de betrokkenheid van de rvc bij de selectie van het senior management is een bespreekbaar punt.
De secretaris heeft een verbeterwens bij het klaar hebben liggen van een noodscenario en bij het betrokken zijn van de rvc bij de beoordeling van de secretaris.1
1De benchmark internal auditor had te weinig waarnemingen bij deze vraag. De benchmark secretaris had bij twee stellingen voldoende waarnemingen. DIR bij elf van de zestien.
Gedeelde veranderwensen
Klaarliggen noodscenario meest gedeelde verbeterwens
Er zijn maar liefst acht stellingen waar telkens minimaal twaalf benchmarks van mening zijn dat het beter moet. Koploper is het klaar hebben liggen van een noodscenario voor een onverwacht onmiddellijk afscheid van de ceo, met zeventien benchmarks. Gevolgd door het voldoende aandacht schenken aan succession planning met betrekking tot de rvb, met vijftien benchmarks, het senior management van de organisatie dat drie maanden zonder de rvb kan functioneren, het zicht dat de rvc heeft op het functioneren van het senior management als team, beide met veertien benchmarks, het zicht dat de rvc heeft op het functioneren van het individuele lid van het senior management, de betrokkenheid van de rvc bij de selectie van het senior management, beide met dertien benchmarks, de aandacht van de rvc voor talentmanagement in de organisatie en voor het senior management, beide met twaalf benchmarks.
Ervaring en vaardigheden rvb voldoende bekend bij rvc
De enige stelling waar we geen veranderwens zien is ‘rvc kent ervaring rvb voldoende’. Bij de stelling over de vaardigheden van de rvb is dat alleen voor Fam een veranderwens.
Huidige situatie
In totaal 24 procent van de opties score ≥ 4.0 qua tevredenheid
In de huidige situatie is meer dan 50 procent van de benchmarks, waaronder het basisprofiel, minimaal duidelijk tevreden bij de volgende vier stellingen. Het zijn overigens met name de commissarissen en de profitsector die verantwoordelijk zijn voor deze mate van tevredenheid. Het betreft:
- De rvc kent de ervaring van de rvb voldoende (81 procent).
- De rvc heeft zicht op het individueel functioneren van de rvb-leden (69 procent).
- De individuele commissaris heeft zicht op het individueel functioneren van de rvb-leden (57 procent).
- De rvc kent de vaardigheden van de rvb voldoende (56 procent).
Voor het basisprofiel komen daar nog bij dat de rvc voldoende betrokken is bij de beoordeling van de secretaris en dat de rvc voldoende aandacht schenkt aan succession planning met betrekking tot de rvb. Het zicht dat de individuele commissaris heeft op het functioneren van de rvb ligt daarentegen net onder deze mate van tevredenheid.
Lagere scores dan 3.5 komen primair voor bij het als rvc betrokken zijn bij de selectie en beoordeling van het senior management. En voor het zicht dat de rvc heeft op het functioneren van het senior management, zowel op het collectief als op de individuele leden. Dat geldt ook voor het zicht dat de individuele commissaris heeft op het functioneren van individuele rvb-leden.
In totaal heeft 24 procent van de opties een score ≥ 4.0. In de wenselijke situatie is dat 58 procent. Wanneer we de grens bij een score van 3.5 leggen, scoort in de huidige situatie 51 procent boven die grens tegen 78 procent in de wenselijke situatie.
Andere benchmarks
Meestal minder instemming met stellingen bij andere bedrijfsbenchmarks
Bij de bedrijfsbenchmarks hebben zowel de profit als de non-profit de nodige negatieve afwijkingen van het basisprofiel. Alle benchmarks wijken tussen de vijf en elf keer af van het basisprofiel. Waarbij OW en ONP met elk elf afwijkingen de kroon spannen. De profitbenchmarks wijken alle drie negatief en materieel af bij het klaar hebben liggen van een noodscenario.
Alle vier de non-profitbenchmarks wijken materieel (en negatief) af bij de stelling over het aandacht schenken door de rvc aan talentmanagement, bij de betrokkenheid van de beoordeling van het senior management en van de secretaris van de rvc en bij het klaar hebben liggen van een noodscenario voor onverwacht onmiddellijk afscheid nemen van de ceo.
Bij de persoonsgebonden benchmarks zijn de afwijkingen minder talrijk. Merv wijkt met twaalf het vaakst af en VR en VVZ met respectievelijk nul en twee het minst.
Bij de niet-commissarissen wijkt Secr twee keer materieel af. Met een 2.8 is de secretaris deels ontevreden/deels tevreden over hoe het nu gaat met de betrokkenheid van de rvc bij de beoordeling van de secretaris. Dat is het laagst van alle persoonsgebonden benchmarks. De secretaris scoort ook het laagst bij het klaar hebben liggen van een noodscenario voor een onmiddellijk onverwacht afscheid van de ceo.
DIR wijkt vijf keer materieel af bij: aandacht voor succession planning van de rvb, betrokkenheid bij beoordeling senior management, het voldoende kennen van de vaardigheden en ervaring van de rvb en het klaar hebben liggen van een noodscenario.
Historische vergelijking
Voor de huidige situatie geldt hetzelfde als voor de historische vergelijking in de wenselijke situatie. Dat is dat we een andere beantwoordingsmogelijkheid boden aan de respondent dan in voorgaande jaren. Ook hier zit het grootste verschil bij het aandacht schenken aan senior management door de rvc. Het basisprofiel geeft aan hier gematigd tevreden over te zijn.
3.3 Enige bespiegelingen/vragen/kanttekeningen
Waarom zoveel en voortdurende verbeterwensen bij succession planning rvb?
Bij vijftien van de zestien benchmarks is een verbeterwens geconstateerd bij succession planning met betrekking tot de rvb. In het vorige onderzoek waarin we dit onderwerp aan de orde stelden waren dat er nog negen. Kortom, respondenten zijn in grote mate nog steeds niet tevreden over de aandacht die de rvc daar nu aan besteedt. In het verlengde hiervan zien we ook veel verbeterwensen bij de aandacht die de rvc schenkt aan talentmanagement en die het schenkt aan het senior management. Dat geldt dus voor alle bedrijfsbenchmarks, maar het onderwijs springt eruit doordat het een vrij lage tevredenheid bij alle drie de stellingen laat zien in de huidige situatie. Daar lijkt de ontevredenheid het grootst. Twee jaar geleden schreven we: “Kan het zijn dat zodra er een nieuwe bestuurder is benoemd de rvc denkt, zo dat hebben we ook weer gehad? Wat een tijdrovend proces. Maar zou de rvc dan eigenlijk al niet gelijk weer in de startblokken moeten gaan staan met het permanent blijven sonderen en bespreken wie de bestuurder kan opvolgen als deze onverwachts vertrekt. Misschien is het zinvol met collega rvc’s en rvb’s van gedachten te wisselen over succession planning met betrekking tot de rvb.” Het lijkt ons ook dit jaar geen verkeerd idee als raden dit thema eens apart op de agenda zetten en verkennen hoe elk lid hier tegenaan kijkt. Waar zit voor iedereen de grens, wat valt er onder en wat niet. Kijken we voldoende vooruit?
Een andere verklaring voor de toename en het voortduren van de verbeterwensen kan zijn dat mede als gevolg van voortschrijdend inzicht en/of mutaties in de samenstelling van de rvc en/of in de werkwijze van de rvc andere eisen worden gesteld aan succession planning met betrekking tot de rvb. En zou een dergelijke ontwikkeling misschien ook kunnen worden geconstateerd bij het succession planning traject met betrekking tot de rvc?
Hoe nauw mag de rvc betrokken zijn bij het senior management?
Dat is iets waar rvc’s flink mee worstelen. Dat blijkt uit zowel de resultaten als uit de verhalen uit de interviews. Te beginnen bij de resultaten: maar liefst twaalf benchmarks geven aan dat ze op dit moment niet tevreden zijn over de aandacht die de rvc schenkt aan het senior management. Dan is het vervolgens niet vreemd om verderop te zien dat veertien benchmarks niet tevreden zijn over het zicht dat de rvc heeft op het functioneren van het senior management als team en ook niet tevreden is over het zicht dat ze heeft op het functioneren van individuele leden van het senior management. Dat is één en één is twee.
Daarna wordt het interessanter. Dertien benchmarks geven aan meer betrokken te willen zijn bij de selectie van het senior management en nog eens zeven meer betrokken te willen zijn bij de beoordeling van het senior management. De meeste van deze dertien en zeven veranderwensen zijn echter bespreekbare punten, in de wenselijke situatie ligt de instemming over het algemeen laag. Maar er zijn uitzonderingen. Bij de persoonsgebonden benchmarks zijn de grootste voorstanders van meer betrokkenheid bij de selectie en de beoordeling van het senior management de jongere commissaris en de commissaris die tevens lid is van de auditcommissie. Ook de voorzitter kan zich in meer of mindere mate wel iets voorstellen van betrokkenheid van de rvc bij beide zaken. De minder ervaren commissaris en de commissaris die elders in een rvb zit, zijn daar daarentegen geen voorstander van.
Opmerkelijk is vervolgens de conclusie die nagenoeg iedereen trekt: de commissarissen zijn er op dit moment niet helemaal van overtuigt dat het senior management van de organisatie drie maanden zonder de rvb kan functioneren. Waar is dat gezien de voorgaande alinea’s op gebaseerd?
Tijdens de interviews hoorden we ook de uitersten langskomen. De één distantieerde zich nagenoeg van elke betrokkenheid bij het senior management en gaf aan dat dat op het bordje van de rvb ligt. Een ander gaf juist aan de beoordelingsformulieren van het senior management in te zien (met toestemming van datzelfde management). De meerderheid gaf aan informeel betrokken te zijn. Enerzijds door vragen vanuit de rvb aan de rvc (‘wat is jullie beeld’?), anderzijds door meelezen in profielen voor het senior management.
Ook is in de interviews onderwerp van gesprek geweest of de rvc niet op een of andere manier betrokken kan/moet worden bij het structureringsproces van selecteren, beoordelen en afscheid nemen van senior management. Ligt het niet in de lijn van de werkgeversrol van de rvc om op zijn minst input te kunnen en moeten geven op de criteria die men hanteert in de verschillende fasen. De uitwerking kan dan bij de rvb blijven liggen of niet helemaal?
Met de internal auditor heeft de rvc en meer in het bijzonder de auditcommissie al een reguliere rol gekregen. Is dat een voorbeeld dat naar meer smaakt of zou moeten smaken?
Wat kan de commissaris van een familiebedrijf doen om een beter beeld te krijgen van de vaardigheden van een rvb?
De commissaris bij het familiebedrijf is de enige benchmark die aangeeft niet geheel tevreden te zijn over het voldoende kennen van de vaardigheden van de rvb. Dat moet beter. Ook het zicht op het functioneren van individuele rvb-leden en het functioneren als team kan beter bij deze benchmark. Dat roept een wat klassiek beeld op van de rvc in een ivoren toren en/of de specifieke situatie die bij een familiebedrijf actueel kan zijn dat selectie, benoeming en ontslag van rvb-leden het prerogatief van de aandeelhouders/familie is. Uit interviews blijkt dat dat klassieke beeld niet per se het geval is, andere resultaten uit dit onderzoek ondersteunen dat ook. Bijvoorbeeld bij het hoofdstuk Samenwerking rvc-rvb zien we dat het familiebedrijf niet afwijkt van andere organisaties als het gaat om de contacten die andere rvc-leden, niet zijnde de voorzitter, hebben met de ceo of met andere rvb-leden. Ook als we kijken naar de resultaten bij het hoofdstuk Permanente educatie, bijvoorbeeld bij een dagje meelopen in de organisatie, wijkt het familiebedrijf niet af. Misschien is het een goed idee eens een 360-gradenevaluatie te doen als het gaat over het functioneren van de rvb?
Deelt commissaris in zorg en welzijn en onderwijs voldoende zijn/haar indrukken van het senior management?
Een opmerkelijk verschijnsel doet zich voor bij de commissaris in de zorg en welzijn en bij de commissaris in het onderwijs. Beide geven aan dat ze zelf, op individueel niveau, voldoende zicht hebben op het functioneren van individuele leden van het senior management. Tegelijkertijd geven ze aan dat de rvc dat als collectief niet voldoende heeft. Rara, hoe kan dat? Is dat een licht verwijt naar de collega’s in de raad die misschien wat vaker de organisatie in zouden mogen of deelt de commissaris te weinig zijn informatie met de anderen?
Senior management lijkt geen optie als noodscenario bij onverwacht vertrek ceo
Waar commissarissen het wenselijk vinden als het senior management van de organisatie drie maanden zonder de rvb kan functioneren, ligt dat bij de rvb-/directieleden een stuk lager. Die laatsten zijn het min of meer eens met de stelling. En waar, op de woningcorporatie na, alle benchmarks verder een (urgente) verbeterwens hebben, geldt dat niet voor de rvb-/directieleden. Dat zou kunnen betekenen dat er verschillende verwachtingen zijn ten aanzien van het senior management en waartoe die wel of niet in staat is en zijn. Legt de commissaris de lat te hoog voor het senior management? Op dit moment lijkt het senior management dus geen duidelijke optie als noodscenario bij een onverwacht vertrek van de ceo. Nu zijn er natuurlijk veel organisaties waar de rvb uit meerdere personen bestaat. Dat is ook vaak genoemd tijdens de interviews. Ook het benoemen van een interim directeur kwam vaker voorbij. Niettemin is de vraag waar het beeld van de commissarissen op is gestoeld dat het senior management niet capabel genoeg is? En welke bijdrage zou de rvc kunnen leveren om te zorgen dat ze daar meer vertrouwen in krijgt?
Kan succession planning rvb goed gaan zonder zicht op kwaliteit van senior management?
Uit het onderzoek blijkt een duidelijke instemming met het voldoende aandacht schenken aan succession planning met betrekking tot de rvb. We hebben niet onderzocht hoe het is gesteld met de kwaliteit hiervan. Er zijn evenwel wat resultaten in het onderzoek die rechtvaardigen om wat twijfels te hebben over deze kwaliteit. Wat versimpelde karakteristieken uit het onderzoek gekoppeld aan gemiddelde scores voor de totale populatie in de huidige (=H) en de wenselijke (=W) situatie staan in onderstaande tabel.
| Gemiddelde score | ||
| Huidig | Wenselijk | Stelling |
| 3.7 | 4.4 | Succession planning rvb |
| 3.2 | 4.0 | Talentmanagement |
| 3.6 | 4.0 | Senior management |
| 4.0 | 4.4 | Zicht op functioneren rvb als team |
| 4.1 | 4.4 | Zicht op functioneren individueel rvb-lid |
| 3.9 | 4.3 | Kent vaardigheden rvb voldoende |
| 4.1 | 4.3 | Kent ervaring rvb voldoende |
| 2.9 | 4.1 | Voor onverwacht afscheid ceo ligt noodscenario klaar |
| 3.1 | 3.8 | Zicht op functioneren senior management als team |
| 2.6 | 3.3 | Zicht op functioneren individueel lid senior management |
| 2.5 | 3.0 | Betrokken bij selectie senior management |
| 2.2 | 2.6 | Betrokken bij beoordeling senior management |
| 3.3 | 3.9 | Senior management kan drie maanden zonder rvb functioneren |
Enkele observaties:
• Alle stellingen met de rvb in de tekst scoren in de wenselijke situatie ≥ 4.0 en voor een deel ook in de huidige situatie.
• Op één uitzondering na scoren de stellingen met senior management in de tekst < 4.0.
Bij succession planning met betrekking tot de rvb kan men in simpele termen denken aan een externe of een interne kandidaat. Een interne kandidaat zit vermoedelijk al in het senior management. Bovendien geven veel grotere ondernemingen aan dat ze interne kandidaten in beginsel altijd de kans geven om mee te doen. Dit zo zijnde. Hoe kan het dat commissarissen relatief zo weinig weten van het senior management, maar dat ze de facto ook wenselijk blijven vinden? De rvc gaat toch vaak over de invulling van de rvb en niet de rvb?