Samenvatting

Wat vinden de respondenten wenselijk in de nabije toekomst? In elk geval dat de meeste benchmarks het duidelijk eens zijn met de volgende acht stellingen:

- De rvc is betrokken (100 procent, alle benchmarks).
- De rvc benut (geregeld) haar klankbordfunctie richting rvb (100 procent).
- De rvb staat open voor adviezen van de rvc (100 procent).
- De rvc wordt proactief betrokken bij belangrijke besluitvorming in de rvb (94 procent van de benchmarks).
- De rvc houdt voldoende afstand (niet op de stoel van de rvb gaat zitten) (94 procent).
- De rvc vergadert zowel met als zonder rvb (88 procent).
- De rvc draagt mede bij aan het bepalen van ondernemingsdoelstellingen en -strategie (86 procent).
- De rvc geeft (geregeld) advies aan de rvb (63 procent).

De grote meerderheid vindt het niet wenselijk dat de voorzitters van de rvc en de rvb veel onderling regelen (63 procent van de benchmarks).

Voor alle benchmarks gezamenlijk is het veranderpercentage met 21 procent, in vergelijking met de andere onderwerpen die we aan de orde stellen, niet bijzonder hoog. Dat betekent dat men over het algemeen, op basis van de stellingen die we hebben voorgelegd, redelijk tevreden is over hoe het nu gaat. Voor de bedrijfsbenchmarks in totaal is dat percentage zeventien procent. De profitsector en de non-profitsector ontlopen elkaar niet veel (achttien procent om zestien procent). Voor de persoonsgebonden benchmarks is het overall veranderpercentage ook niet bijzonder hoog. In de profitsector heeft het familiebedrijf met vier, de meeste materiële veranderwensen. In de non-profitsector is dat het onderwijs met zes.

Er zijn twee stellingen waarbij men niet zo tevreden is over hoe het nu gaat. Maar liefst tien benchmarks hebben een veranderwens als het gaat over de stelling naast de voorzitter van de rvc heeft elk ander lid van de rvc ook geregeld bilaterale contacten met niet ceo-leden rvb. Dat contact zien deze tien benchmark graag vaker.
De tweede stelling betreft de rvc en de rvb hebben jaarlijks gezamenlijk een ‘social event’ met elkaar. Ook daar zien tien benchmarks dat graag anders in de nabije toekomst.
Verder zijn vijf benchmarks van mening dat het benutten van de bijsturingsmogelijkheid van de rvc jegens de rvb beter kan. Vier benchmarks zijn van mening dat de rvc wat geregelder advies zou kunnen geven aan de rvb en ook zijn vier benchmarks van mening dat de rvb wat meer open moet staan voor het advies van de rvc.

In de huidige situatie is meer dan de helft van de benchmarks het minimaal duidelijk eens met de volgende zes stellingen. Dit zijn:

• De rvc houdt voldoende afstand (gaat niet op de stoel van de rvb zitten) (88 procent van de benchmarks).
• De rvc is betrokken (88 procent).
• De rvc vergadert zowel met als zonder rvb (81 procent).
• De rvc benut (geregeld) haar klankbordfunctie richting de rvb (69 procent).
• De rvc draagt mede bij aan de doelstellingen en strategie van de organisatie (57 procent).
• De rvc wordt proactief betrokken bij belangrijke besluitvorming in de rvb (50 procent).

Daarnaast is 56 procent van de benchmarks het duidelijk oneens met de stelling dat de voorzitters van de rvc veel onderling regelen.

De werkgeversrol is duidelijk een aandachtsgebied waar bepaald geen sprake is van een status quo. Hoge ambities, een hoog veranderpercentage en voor de betrokkenheid bij selectie en beoordeling van het senior management zeer uiteenlopende opvattingen. De relatie met het senior management is duidelijk en begrijpelijkerwijs (nog) volop in beweging.

De stellingen waar de meeste benchmarks tevreden over willen zijn:

- Als rvc aandacht schenken aan succession planning (100 procent, alle benchmarks).
- Als rvc zicht hebben op het functioneren van de rvb als team (100 procent).
- Als rvc de ervaring van de rvb voldoende kennen (100 procent).
- Als rvc zicht hebben op het functioneren van individuele rvb-leden (94 procent).
- Als individuele commissaris zicht hebben op het functioneren van individuele rvb-leden (93 procent).
- Dat het senior management van de organisatie drie maanden zonder rvb kan functioneren (88 procent).
- Als rvc de vaardigheden van de rvb voldoende kennen (81 procent).
- Dat voor een onverwacht onmiddellijk afscheid nemen van de ceo een noodscenario klaarligt (72 procent).
- Als rvc aandacht schenken aan talentmanagement binnen de organisatie (63 procent).
- Als rvc aandacht schenken aan het senior management (56 procent).

Betrokken zijn als rvc bij de selectie en beoordeling van het senior management kan daarentegen op een stuk minder enthousiasme rekenen.

Voor alle benchmarks samen is het veranderpercentage 57 procent. Dat is hoog. De bedrijfsbenchmarks hebben een veranderpercentage van 58 procent waarbij er een klein onderscheid is tussen de profit- en non-profitsectoren: respectievelijk 64 procent en 52 procent. Bij de persoonsgebonden benchmarks is het veranderpercentage 55 procent.

Er zijn maar liefst acht stellingen waarbij minimaal tien benchmarks van mening zijn dat zaken anders of beter moeten. Koploper daarvan is het klaar hebben liggen van een noodscenario, gevolgd door de aandacht voor succession planning, het als senior management drie maanden zonder rvb kunnen functioneren, het zicht dat je als rvc hebt op het functioneren van het senior management als team en op de individuele leden, het betrokken zijn bij de selectie van het senior management en het aandacht schenken aan talentmanagement en aan het senior management.

Aan de andere kant van de medaille zien we dat niemand een veranderwens heeft bij het voldoende kennen van de ervaring van de rvb door de rvc.

Het aantal stellingen waarbij minimaal de helft van de benchmarks zegt duidelijk tevreden over te zijn, is beperkt. Dat zijn er slechts vier: het kennen van de ervaring van de rvb (81 procent van de benchmarks), het zicht dat de rvc en de individuele commissaris heeft op het functioneren van individuele rvb-leden (69 procent en 57 procent) en de rvc kent de vaardigheden van de rvc voldoende (56 procent).

Volgens alle benchmarks is het wenselijk dat helikopterview, strategisch inzicht, kritisch doorvragen, evenwichtig en kunnen luisteren goed vertegenwoordigd moeten zijn in de rvc. Voor iets minder benchmarks geldt dat ook voor teamspeler (73 procent van de benchmarks) en rechte rug (53 procent).

Volgens alle benchmarks is het wenselijk dat helikopterview, strategisch inzicht, evenwichtig en communicator goed vertegenwoordigd moeten zijn in de rvb. Voor iets minder benchmarks geldt dat ook voor ondernemer (94 procent van de benchmarks), rechte rug (94 procent) en kritisch doorvragen (82 procent). Teamspeler, kunnen luisteren, creativiteit/onconventionele attitude, onderbuikgevoel/intuïtie (alle 71 procent) zijn voor een meerderheid van de benchmarks ook wenselijk.

Voor alle benchmarks samen is het veranderpercentage voor de rvc met 21 procent laag. De verbeterwensen voor de rvc betreffen met name de creativiteit/onconventionele attitude. Elf benchmarks zijn van mening dat de invulling daarvan beter kan. Ook ondernemer kan volgens acht benchmarks beter. Aan de andere kant zien we dat iedereen tevreden is over de aanwezigheid van de helikopterview, over de aanwezigheid van strategisch inzicht en over het evenwichtig zijn.

Voor alle benchmarks samen is het veranderpercentage voor de rvb met 26 procent ook laag. De verbeterwensen voor de rvc vinden we ook hier met name bij de creativiteit/onconventionele attitude (13 benchmarks). Maar in tegenstelling tot de rvc zelf vinden elf benchmarks daarnaast ook dat de rvb niet evenwichtig is. Helikopterview, rechte rug en onderbuikgevoel zijn daarentegen voor niemand een veranderwens.

Ten aanzien van de rvc, in de huidige situatie, is meer dan de helft van de benchmarks, waaronder het basisprofiel, het minimaal duidelijk eens met de aanwezigheid van de meeste competenties/eigenschappen. Alleen de aanwezigheid van ondernemer, creativiteit en onderbuikgevoel scoort daar ruim onder.

Ten aanzien van de rvb is, in de huidige situatie, meer dan de helft van de benchmarks, waaronder het basisprofiel, het minimaal duidelijk eens met de aanwezigheid van de volgende competenties/eigenschappen:
    • Helikopterview (100 procent)
    • Strategisch inzicht (94 procent)
    • Rechte rug (82 procent)
    • Communicator (76 procent)
    • Ondernemer (59 procent)
    • Kritisch doorvragen (53 procent)
    • Onderbuikgevoel/intuïtie (53 procent)

Over de vicevoorzitter mag men wel eens wat meer expliciet en gesystematiseerd nadenken. De resultaten wijzen op een onontwikkeld aandachtsgebied met (vage) notie voor verbetering, maar terughoudend wat snelheid betreft en zijn niet vrij van inconsistenties.

Er zijn vier competenties/eigenschappen waar alle benchmarks aangeven het duidelijk wenselijk te vinden dat deze aanwezig zijn bij de vicevoorzitter. Het gaat hierbij om helikopterview, kritisch doorvragen, evenwichtig en kunnen luisteren.

Een meerderheid, maar niet elke benchmark, met dezelfde mate van instemming is te vinden bij strategisch inzicht (89 procent van de benchmarks), teamspeler (67 procent), rechte rug (56 procent) en onderbuikgevoel/intuïtie (50 procent).

In het kader van de rol van de vicevoorzitter zien we dat de respondenten het duidelijk eens zijn dat deze voldoende moet worden ingevuld. Het belangrijkst daarbij schijnt te zijn dat de vicevoorzitter voldoende tijd heeft om, indien nodig, de voorzitter direct te vervangen. Bijna driekwart van de benchmarks vindt het ook wenselijk dat de vicevoorzitter geschikt is als tijdelijke opvolger als de voorzitter weggaat. De helft vindt het wenselijk dat de vicevoorzitter als klankbord fungeert voor de voorzitter. Bij alle andere stellingen is de instemming duidelijk minder breed gedeeld en lopen de meningen uiteen.

Over de aanwezige competenties/eigenschappen bij de vicevoorzitter heerst een redelijke mate van tevredenheid. Kritisch doorvragen is het grootste zorgpunt als het gaat over de vicevoorzitter. Samen met het basisprofiel hebben in totaal zeven benchmarks die mening. Kunnen luisteren en ondernemer is voor drie benchmarks een verbeterpunt.

Bij de rol van de vicevoorzitter zien we meer veranderwensen. Koploper met elf benchmarks is de veranderwens om het functioneren van de vicevoorzitter periodiek te evalueren. Het zijn van een aanspreekpunt over het functioneren van de voorzitter van de rvc voor en commissarissen en voor bestuurders is voor tien benchmarks een veranderwens.Het deelnemen aan het overleg tussen de rvc en de rvb kan op negen veranderwensen rekenen. Het geschikt zijn als permanente opvolger en het gezamenlijk door de rvc gekozen zijn, is voor acht benchmarks een veranderwens.

De volgende competenties/eigenschappen zijn volgens minimaal de helft van de tien benchmarks reeds aanwezig bij de vicevoorzitter: strategisch inzicht (90 procent van de benchmarks), helikopterview (80 procent), evenwichtig (80 procent), rechte rug (70 procent), teamspeler (70 procent), communicator (60 procent) en ondernemer (50 procent).

Als het gaat over de rol van de vicevoorzitter zien we dat meer dan de helft van de twaalf benchmarks, waaronder het basisprofiel, het minimaal duidelijk eens zijn met:
    • Ik heb zicht op de rol van de vicevoorzitter (67 procent).
    • Heeft tijd om indien nodig de voorzitter direct te vervangen (58 procent).

Permanente educatie is bij de meeste benchmarks nog geen top of mind, straalt organisatorisch een beetje ‘vrijheid blijheid’ uit en lijkt overgelaten te worden aan de individuele commissaris zelf. Diverse stellingen lijken de commissarissen te intrigeren, maar subiet omarmen? Nee! Eerst maar eens sonderen bij collega’s of zoeken naar best practices.

Het is wenselijk dat men collectief kennis uit de organisatie haalt, min of meer wenselijk om externe sprekers uit te nodigen, om met de rvb gezamenlijk aan educatie te doen en om collectief externe bijeenkomsten bij te wonen. Het is niet wenselijk om gezamenlijk intervisie te doen met andere rvc’s.

Nagenoeg over de hele linie is sprake van veranderwensen. Alleen over het halen van kennis uit de organisatie zijn de meeste benchmarks (op drie na) tevreden. Het doen van intervisie is bij de dertien benchmarks die daar een veranderwens hebben in alle gevallen een bespreekbaar punt.

Eigenlijk blijft op dit moment alleen overeind dat de rvc als collectief kennis uit de organisatie haalt. Op een enkele benchmark na is de instemming bij de andere vier stellingen laag.

Op individueel niveau vinden commissarissen het wenselijk dat ze nieuws, actualiteiten en achtergronden bijhouden en dat ze zelf kennis uit de organisatie halen. Ook voor het als individueel commissarissen fysiek bijwonen van externe bijeenkomsten is nog wel een meerderheid te vinden. Bij de overige activiteiten is de instemming lager (online bijeenkomsten bijwonen of online vakliteratuur bijhouden) of grotendeels afwezig (fysiek of online aan intervisie doen).

Koploper qua aantal veranderwensen is het online volgen van een cursus. Wel is dat bijna overal een bespreekbaar punt. Nummer twee op de lijst is het doen van een stage/een dagje meelopen in de organisatie. Daarbij verschilt de instemming in de wenselijke situatie wel erg per benchmark. Nummer drie, met tien benchmarks, is het fysiek volgen van cursussen. Ook hier lopen verbeterwensen en bespreekbare punten door elkaar heen.

Niemand heeft een verbeterwens bij het bijhouden van nieuws/actualiteiten en achtergrondverhalen.

De individuele commissaris heeft vooral nieuws/actualiteiten en achtergrondverhalen bijgehouden. En in iets mindere mate ook kennis uit de organisatie gehaald.

Bij alle benchmarks is elke rvc-vergadering agenderen van ervaringen en nieuwe informatie uit permanente educatie een veranderwens en, op twee na, ook een urgente. Wel zijn van al die veranderwensen er slechts vier een verbeterwens. De rest zijn bespreekbare punten.