6 Permanente educatie (leden) rvc en delen verworvenheden met andere rvc-leden

Intervisie, zowel collectief (met andere rvc’s gezamenlijk) als individueel, staat in het algemeen niet hoog op de agenda. Voor collectieve intervisie, dus twee rvc’s samen, staat alleen de vrouwelijke commissaris enigszins open. Bij het doen van fysieke intervisie op individueel niveau is de instemming bij de vrouwelijke commissaris zelfs iets hoger en sluit de vicevoorzitter zich daar bij aan. Vaker komt voor dat bij een evaluatie van het functioneren van een rvc ook het persoonlijk functioneren aan de orde wordt gesteld. Dit wordt dan collectief in de betrokken rvc aan de orde gesteld. Niet iedereen vindt dat prettig en kan er goed mee omgaan. Maar commissarissen die zichzelf willen verbeteren, kunnen daar baat bij hebben.

Een collectieve intervisie van meerdere rvc’s horen wij ook eerlijk gezegd niet vaak noemen en we kunnen ons voorstellen dat om dat voor elkaar te krijgen, naast de innerlijke, ook praktische drempels overwonnen moeten worden. Zes of tien personen op dezelfde plek en tijd krijgen is een heel gedoe. Maar waarom zou een rvt van een kleine welzijnsorganisatie uit Heerlen niet kunnen matchen met een rvc van een MKB uit Alkmaar? Het kan ook zijn dat een collectieve intervisie van meerdere rvc’s bedreigend overkomt en dat een intervisie op individueel niveau veiliger aanvoelt. Of dat een intervisie op individueel niveau meer ruimte biedt om (on)zekerheden en dilemma’s met betrekking tot de eigen rvc op tafel te leggen. Bekend is dat een collectieve intervisie van meerdere rvc’s bij sommige non-profitorganisaties voorkomt. Dat beeld lijkt te worden bevestigd in onderhavig onderzoek waarin de woningcorporatie, in de wenselijke situatie, als enige neigt naar instemming en het onderwijs daar verder als enige bedrijfsbenchmark in de buurt komt. Overigens bleek de intervisie van rvc’s gezamenlijk als erg positief ervaren te zijn. Vandaar dat wij dit als vraag in ons onderzoek hebben opgenomen.

De afgelopen drie jaar heeft Board in Balance de eerste stappen gezet op het gebied van het aanbieden van een persoonlijk (online)individueel intervisietraject bij respondenten van ons onderzoek. Daarbij analyseerden we de antwoorden van een individuele respondent bij het betrokken onderzoek en vergeleken deze in ieder geval met de bedrijfsbenchmarkgegevens, waartoe we de respondent rekenen. Onze ervaring en die van de respondenten is dat de analyse en het gesprek daarover uiterst leerzaam zijn, zowel voor de respondent als voor ons als researcher/consultants. Geregeld komen relevante, soms onverwachte en soms urgente aandachtspunten voor zowel rvc als voor respondent naar boven. Inconsistenties in manier van kijken, openstaan voor nieuwe ontwikkelingen en duidelijker krijgen dat de samenstelling van rvc en/of rvb (wellicht) een herijking behoeft, zijn een paar van de voorkomende eye-openers. De openhartige gesprekken worden als constructief ervaren en dragen mede bij aan het verlengen van de houdbaarheidsdatum van bijvoorbeeld een commissaris.Maar ook hier geldt een dergelijk intervisietraject kan alleen slagen als beide partijen zich kwetsbaar durven op te stellen. Daarbij is een vierogenverhaal een veilige manier om jezelf de maat te (laten)nemen.

Het valt ons op dat bij het lezen van verslagen van rvc’s een aantal rvc’s als uitkomst van het evaluatieproces concrete stappen heeft vermeld om geconstateerde hiaten met bijscholing proberen te verhelpen. Bij de meeste verslagen hebben wij echter niets van dien aard aangetroffen. Wij pleiten ervoor om in combinatie met het evaluatieproces van de rvc (en ook rvb) expliciet bijscho­ling als instrument op de agenda te zetten en in de beschouwing mee te nemen. Dat heeft als voordeel dat er een vast beginpunt komt om als rvc permanente educatie te bespreken. Een begin van een structuur. Daarnaast is het als het goed is één van de weinige momenten dat een rvc wat meer de tijd neemt om te reflecteren. Een mooi moment om na te denken over wat de rvc collectief zou kunnen doen aan permanente educatie en wat de individuele commissaris. De secretaris kan hier een grote rol in spelen door bijvoorbeeld (ruim) voor de evaluatie bij de individuele commissarissen hun ideeën/plannen met betrekking tot permanente educatie op te halen.

In het vorige onderzoek (2016) waarin dit onderwerp aan de orde kwam, waren alleen de benchmarks rvbEL en DIR niet helemaal afwijzend ten opzichte van het doen van individuele stages/meeloopdagen.
Inmiddels, zeven jaar verder, zien we een kantelpunt waarbij de benchmarks die afwijzend tegenover dit instrument staan in de minderheid zijn. Alleen MKB, onderwijs en de overige non-profit duiken nog onder de evenwichtsscore van 3.0. Dat wil niet zeggen dat dit nu veel gebeurt, gezien de scores in de huidige situatie. Alleen de vrouwelijke commissaris is het min of meer eens. De commissaris die elders in een rvb zit, neigt naar instemming. Het instrument wordt daarmee, zoals we in 2016 al schreven, slechts sporadisch gebruikt. Wel zien we maar liefst elf veranderwensen. Een signaal om daar toch eens over na te gaan denken. Wat we meestal horen tijdens interviews is dat een meeloopdag onderdeel is van een introductieprogramma. Maar waarom beperken tot één keer in de acht jaar (als de benoemingstermijnen twee keer vier jaar zijn). Waarom niet jaarlijks? Of kan het voor bijvoorbeeld een commissaris die begint aan zijn tweede termijn niet zinvol zijn om aan te sluiten bij de meeloopdag van de nieuwe commissaris of een eigen meeloopdag te organiseren.  
Dit lijkt ons een zinvolle aanpak om wat te doen aan de reeds lang geconstateerde onvrede over de kennis van het bedrijf bij commissarissen en over de lang geconstateerde wens om vaker een bedrijfsbezoek te doen.

Als we kijken naar de voorkeur van de commissaris voor offline of online permanente educatie lijkt de voorkeur te liggen bij het offline. Zeker als we kijken naar het bijwonen van externe bijeenkomsten. Het grootste verschil tussen offline en online bijeenkomsten zien we bij de voorzitter van de rvc en bij de commissaris die elders in een rvc zit. De minder ervaren commissaris heeft het kleinste verschil. En ook bij het offline of online volgen van cursussen zien we dit verschil optreden. Het lijkt daarbij dat het niet uitmaakt hoe oud iemand is. Het lijkt ons dat de sociale dimensie en de mogelijkheid om informeel ook eens met anderen van gedachten te wisselen en netwerk verbreden hier een belangrijke oorzaak voor zijn. Bovendien zijn er bij een offline bijeenkomst meer mogelijkheden om een non-verbale communicatie waar te nemen en ook een breder gevoel te krijgen hoe iets valt.

In een aparte stelling hebben we aan de respondenten gevraagd of ze vinden dat de rvc voldoende om inhoudelijke input vraagt vanuit de organisatie en van buiten de organisatie. Met dat eerste zit het over het algemeen wel goed. Enkel het onderwijs bij de bedrijfsbenchmarks en de vrouwelijke commissaris en de rvb/directie vinden dat dat beter moet. Het voldoende input vragen van buiten de organisatie is een heel ander verhaal. Iedereen vindt dat de rvc dat vaker moet doen. Wanneer we echter kijken naar of de rvc het afgelopen jaar externe sprekers heeft gehad, dan valt dat behoorlijk tegen. De enige bedrijfsbenchmark die daar volmondig mee kan instemmen is de woningcorporatie, het grootbedrijf is het daar min of meer mee eens. De andere bedrijfsbenchmarks geven aan dat ze dat niet hebben gedaan. Ook hebben alle bedrijfsbenchmarks, behalve de woningcorporatie en het grootbedrijf, hier urgente verbeterwensen. Kortom, er lijkt wel een wil te zijn om komend jaar wat vaker inhoudelijke input van buiten de organisatie te vragen. Natuurlijk, het uitnodigen van externe sprekers in de rvc-vergadering is slechts één manier om inhoudelijke input van buiten de organisatie op te vragen. Ook de wil om op individuele basis externe bijeenkomsten te bezoeken is aanwezig. Op een collectief uitstapje wordt minder enthousiast gereageerd. Kortom, gaat de rvc nu met een gestructureerd plan komen om buiten de organisatie inhoudelijke input op te halen of blijft het bij wensen?

Bij het al of niet een beroep doen op een interne of een externe specialist vragen wij ons af in hoeverre daarbij voldoende wordt bekeken en besproken:
    a Welke informatiebehoefte is er?
    b Wat is de kwaliteit van de interne expert versus de externe expert?
    c In hoeverre is het gevaar aanwezig dat bij een interne expert misschien sprake is van ‘bedrijfsblindheid’?
    d In hoeverre is bij een externe expert voldoende bedrijfs-/sectorkennis aanwezig, tenzij dat bewust niet wordt gezocht?
    e Wat zijn de kosten en de opportunitykosten van het op laten draven van de één of de ander?

“De agenda is al zo vol.” “We hebben wel wat belangrijkers te doen.” “Levert toch niets op.” “Ik geef tussentijds wel door als ik iets heb gehoord dat de moeite waard is.” Zo maar een paar standaard reacties op deze vraag. Op diverse aandachtsgebieden zien wij de afgelopen jaren structurele tekortkomingen of verbeterwensen door respondenten als commissarissen, rvb-leden, secretarissen en internal auditors zelf aangegeven. Maar aan structureel oppakken van de omissies ontbreekt het vaak. Het beeld dat bij ons opkomt is dat permanente educatie, op wat uitzonderingen na, een erg individuele zaak lijkt te zijn. Zou men niet meer van elkaar kunnen leren en misschien ook moeten leren? Zou dat ook niet efficiënter en effectiever zijn? Zou men door te laten zien wat men heeft gedaan op dit gebied en wat ervan is opgestoken ook niet stimulerend werken voor collega’s om ook eens wat meer te doen aan hun eigen onderhoud om hun professie te kunnen blijven uitoefenen? Misschien is het goed om meer te kijken wat het kan opleveren en hoe we het één en ander zo moeten inrichten dat het nog meer kan opleveren. Samen komen we toch verder, of niet?