9 HR/risicomanagement, beschikbaarheid van medewerkers

In februari van dit jaar (2026) bracht de SER een rapport uit met de titel: “Mantelzorg en werk in een zorgzame samenleving. Een integrale aanpak voor een werkende combinatie“. Daarin staat onder andere dat ‘Circa vijf miljoen mensen zorgen voor een naaste met fysieke of mentale gezondheidsproblemen en verlenen daarmee mantelzorg. Zo’n twee miljoen mensen doen dat naast een betaalde baan.”
We hebben te maken met een toenemende vergrijzing en groeiend tekort aan (zorg)-handjes aan het bed. Dat betekent dat de kans ook groter wordt dat het de organisatie gaat raken van de commissaris (voor zover nog niet van toepassing). Die kan op dit moment niet aangeven of de organisatie een goed overzicht heeft van hoeveel medewerkers op dit moment mantelzorger zijn. Uitzondering daarbij zijn de commissarissen van een klein(ere) organisatie in MKB of culturele sector. Die hebben wel het idee dat de directie dermate korte lijnen heeft dat ze wel in de gaten hebben of iemand ook mantelzorger is of niet.
Het is voor alle benchmarks een, meestal urgente, veranderwens. Voor de bedrijfsbenchmarks een (urgente) verbeterwens en bij de persoonsgebonden benchmarks is het fiftyfifty, deels een (urgente) verbeterwens en deels een (urgent) bespreekbaar punt. Dat laatste wil zeggen dat de respondenten niet altijd neigden naar instemming met de stelling. Tijdens de interviews vroegen ook enkelen waarom de commissaris dat zou moeten weten of vragen.  
Uit oogpunt van risicomanagement en uit oogpunt van organisatiecultuur lijkt het ons een relevant onderwerp voor zowel de organisatie als voor de rvc. Is het niet goed om te weten of het onderwerp mantelzorg als thema is aangesneden binnen de organisatie? Is sprake van een algemeen beleid (verlofmogelijkheden) of hangt het af van de manager of men rekening houdt met mantelzorg van een medewerker? En heeft de ene medewerker dan meer geluk dan een andere medewerker? Wat als het ‘keypersons’ betreft? Moet ondersteuning bij mantelzorg wel of niet tot de organisatiecultuur horen? En volgt het aantal medewerkers in de organisatie die mantelzorg verlenen de landelijke trend (of juist niet?). En weet de rvc welke commissaris en/of lid-rvb mantelzorger is? Kortom, het lijkt ons dat er voldoende te vragen en onderzoeken valt.

Een van de veronderstelde bijdragen van commissarissen aan een organisatie/bedrijf betreft het naar binnen brengen van ‘geluiden/signalen’ uit de buitenwereld. Daarnaast dient een rvc rekening te houden met de diverse belanghebbenden, waaronder ook medewerk(st)ers en management. Nu is het al een paar jaar duidelijk dat een zeer groot aantal huishoudens in Nederland in een situatie verkeert van problematische schulden. En het is aannemelijk dat dit in andere landen niet veel anders is en in sommige landen zelfs veel erger. Uit de antwoorden blijkt dat commissarissen hier, in ieder geval met betrekking tot Nederland, onvoldoende zicht op hebben in relatie tot de medewerk(st)ers en managers bij hun bedrijf. Een aantal vragen komt bij ons op. Verkeren de commissarissen in een dusdanige sociale bubbel dat zij nooit in aanraking komen met mensen met problematische schulden? Of is dat wel het geval en maken deze commissarissen geen vertaalslag naar de organisatie waar zij commissaris zijn? Of denken ze dat het voor hun bedrijf niet relevant is? En mogen ze het bij dit denken laten? Wat is hun opvatting ten aanzien van de signalen van buiten die zij moeten opvangen en aan de orde moeten stellen bij hun bedrijf? Op deze vragen hebben wij geen antwoorden. Wel kunnen wij ons niet aan de indruk onttrekken dat ook commissarissen een eigen referentiekader en wereldbeeld hebben, waarbij zij zich onvoldoende bewust zijn van de impliciete veronderstellingen en kaders die zij hanteren. Misschien is het goed dit geregeld aan de orde te stellen.
Schuldenproblematiek doet zich namelijk niet alleen voor bij mensen met lage inkomens, maar ook bij mensen met hogere inkomens. En als we weten dat zeker één op de vijf huishoudens problematische schulden heeft, waarom zou het dan bij bedrijven en organisaties niet bijvoorbeeld één op de tien zijn? Volgens een berekening van het NIBUD kunnen de jaarlijkse kosten van een medewerker in de schoonmaakbranche met een loonbeslag op circa € 13.500,- worden ge­schat als gevolg van lagere productiviteit en ziekteverzuim. Daarnaast blijkt bij dergelijke mede­werkers/managers de gevoeligheid voor fraude ook niet te verwaarlozen. Al met al naast het menselijk leed dat hier achter schuilt ook bedrijfsmatig een serieus aandachtspunt.

In maart 2026 zijn er ruim 9.000 reservisten, een stijging van ongeveer 1.400 ten opzichte van het jaar ervoor. Het streven van het ministerie is om dit aantal op te krikken naar 20.000 reservisten in 2030. Dat is natuurlijk nog steeds een klein aantal op de werkende bevolking. Niettemin geldt ook hier dat, net als bij de mantelzorg, de kans groter wordt dat het de organisatie gaat raken. Defensie heeft afspraken met ruim vierhonderd werkgevers en vakbonden en werkgevers hebben aangegeven afspraken hierover in CAO’s te willen vastleggen. Ook omdat defensie veelal zoekt naar mensen waar al een tekort aan is in de samenleving, zoals mensen die werken in de zorg of in de techniek.
Respondenten zijn het er ‘min of meer mee eens’ of ‘duidelijk mee eens’ dat het wenselijk is dat de organisatie een overzicht heeft van hoeveel medewerkers reservist zijn. In de meeste gevallen is dat overzicht er nu niet of veel waarschijnlijker: de commissaris weet niet of zo’n overzicht er is. Kortom, over de hele linie zijn er urgente verbeterwensen.
De vraag is natuurlijk of men dit onderwerp (reservisten) ook op rvc-niveau moet bespreken? Is dit aan de rvb/organisatie en neemt die daar een standpunt over in of is dat aan de individuele medewerker? Mogen sleutelfiguren in de organisatie zo’n bijbaan ernaast doen (datzelfde geldt ook voor oproepbare vrijwilligers)? En waarom wel of niet? Valt dit te zien als een maatschappelijke bijdrage en kan dit dan zelfs onder het kopje ESG worden gehangen? Of gaat het om hetzelfde dilemma waar pensioenfondsen nu mee worstelen, wel of niet investeren in de wapenindustrie? En buitenlandse medewerkers zoals die van de Israelian Defence Force? De commissaris zelf als reservist of toekomstig dronepiloot? Gezien het verbeterpercentage bij commissarissen voor alle AI, digital en cyber gerelateerde zaken zal dit laatste vermoedelijk niet voor de hand liggen? Het lijkt ons dat men hier, ook door rvc en rvb, best een gesprek over mag voeren.

De stellingen die in dit hoofdstuk aan de orde zijn gesteld hebben alle de facto betrekking op de beschikbaarheid van medewerk(st)ers. Zowel bij mantelzorgers als mensen met een loonbeslag kan je zeggen dat er sprake is van een ‘negatieve’ component in die zin dat we hier denken aan situaties als burn-out en aanpalende redenen voor verzuim. Bij reservist en oproepbare vrijwilliger is de oorzaak een onttrekking aan de beschikbaarheid vanwege een ‘maatschappelijk gezien’ inzet elders. En bij de medewerk(st)ers met een eigen bedrijf kan naast beperkte beschikbaarheid loyaliteitskeuze ook een rol spelen. Gegeven de krapte op de arbeidsmarkt en rekening houdend met een verantwoord HR-beleid naar de medewerk(st)ers is het merkwaardig dat genoemde onderwerpen eigenlijk nauwelijks aandacht hebben gekregen. Bekend is dat mantelzorgers een hogere kans op ziekteverzuim lopen. Maar ook is het de vraag of er naast de hier genoemde onderzochte voorbeelden voldoende oog is voor de mensen waarvan men altijd verwacht dat zij de afwezigheid van collega’s opvangen, bijvoorbeeld medewerkers, die geen zorgverlof of ouderschapsverlof hebben. Kijkt men niet altijd naar deze medewerk(st)ers als ze een gat moeten opvullen? Gelukkig is er een brede consensus dat men de genoemde situaties moet bekijken. We zijn benieuwd naar de resultaten.

Als gevolg van de geopolitieke ontwikkelingen is de reservist meer in de belangstelling komen te staan. Los van het aantal reservisten dat in een bedrijf werkzaam is, lijkt het ons niet onverstandig om te onderzoeken hoeveel van deze reservisten een key-functie hebben. Vervolgens is het wellicht ook relevant eens een scenario uit te werken hoe een organisatie daarmee om moet gaan als de nood aan de man komt.