4 Bedreigingen/uitdagingen

Een kwart van de commissarissen bij het niet-beursgenoteerd profitbedrijf maakt zich zorgen over de executie van de plannen. In eerste instantie denkt u dan: “dat heeft misschien wel te maken met de huidige schaarste op de arbeidsmarkt.” Ook dat merken veel van deze commissarissen aan als een belangrijke uitdaging. Tegelijkertijd heeft een vergelijkbaar aantal commissarissen de bedrijfscultuur (klant centraal), innovatievermogen en digitalisering als uitdaging aangevinkt. Misschien liggen de problemen dan toch voor een groot deel meer intern dan extern? Of is de uitdagende positie op de arbeidsmarkt meer een intern dan een extern probleem? En wat kan de commissaris daaraan doen? Als deze constateert dat de plannen zeer ambitieus zijn en betwijfelt of het bedrijf dat wel aankan, durft de commissaris dan op de rem te trappen? Of is er gezien de mogelijke lacunes eerder sprake van een falend management?

Het is misschien niet opmerkelijk dat geopolitiek dit jaar opeens naar voren springt met de oorlog in Oekraïne en de perikelen met China die overal de hoofdpagina’s halen. En toch verbazen wij ons. We vroegen namelijk niet naar de grootste bedreiging/uitdaging in het afgelopen jaar of naar de belangrijkste bedreiging/uitdaging van het eerstvolgende jaar. We vroegen naar de (2) belangrijkste bedreigingen/uitdagingen die de toekomstvisie over 5 tot 10 jaar in de weg kunnen zitten. Het lijkt daarmee dat veel commissarissen bij hun lange termijnoriëntatie onvoldoende rekening houden met signalen uit de maatschappij en misschien wel teveel een soort kuddegedrag vertonen. Is het gek als je bijvoorbeeld in belangrijke mate van één leverancier afhankelijk bent, dat dit dan in de toekomst een probleem kan vormen? Zeker als je geen adequate back-up hebt geregeld als bedrijf. Hoe kan het anders dat demografische ontwikkelingen en medewerkers (aantal) tot voor kort nooit hoog scoorden bij de profitsector? Dit zijn geen gegevens die vorig jaar voor het eerst bekend werden gemaakt, maar trends die men al jaren voorspelt. Ook het ontbreken van geopolitiek in eerdere jaren verbaast ons. Mag u van de commissaris niet verwachten dat hij/zij niet wat langer vooruit kijkt? En misschien te dominant naar lagere kosten kijkt en niet naar de opportunity costs van ‘out of stock’? Waarom is geopolitiek nu pas een hot thema? Wordt de commissaris te veel de dagelijkse praktijk ingetrokken zodat er geen tijd overblijft voor langetermijnscenario’s? Of reageert de commissaris te veel secundair in plaats van proactief? Of is de rvc-agenda te vol met de alledaagse business en is er te weinig ruimte voor fundamentele en free format discussies? Maar moet de commissaris dan niet afdwingen dat ze die tijd vrijgemaken? Wie bepaalt de rvc-agenda?

Het eerste deel van bovenstaande titel is gelijk aan de titel van een bespiegeling van vorig jaar. Alleen het beursgenoteerde bedrijf, zorg, directie en internal auditors zetten bij geopolitieke ontwikkelingen enkele vinkjes bij bedreiging/uitdaging om de toekomstvisie te realiseren.

Inmiddels lijken ook bij de commissarissen van het groot- en kleinbedrijf en bij de commissarissen van familiebedrijven de effecten duidelijk te zijn(gemaakt). Bij de non-profitsector lijkt het een stuk minder op het netvlies te staan. Ook de commissaris in de zorg noemt het nog amper. We vermoeden dat veel van de respondenten het nieuws zeker volgen, maar de vraag is dan of ze geopolitieke ontwikkelingen als relevant voor de eigen organisatie zien. We kunnen ons niet voorstellen dat als organisaties in de profitsector geopolitieke ontwikkelingen als een belangrijke bedreiging/uitdaging zien, dit geen effect heeft op de non-profitsector. Of levert de profitsector geen diensten aan de non-profitsector? Zelfs als de dienstverlening zich geheel in Nederland afspeelt kan de basis van die dienstverlening toch nog zijn blootgesteld aan ontwikkelingen die verder weg spelen. De reeds vorig jaar genoemde gasprijzen zijn daar een voorbeeld van. Is er wel eens een blootstelscenario aan het buitenland geweest? We vragen ons af of ze die discussie wel eens voeren in de non-profitsector. Misschien is het een goede zaak dat ketenafhankelijkheid ook hier een grotere diepgang krijgt.

Twee jaar geleden stond bij bedreigingen/uitdagingen met stip op één de economische/financiële(corona)crisis. Inmiddels zijn we ruim een jaar verder en lijkt iedereen het vertrouwen te hebben dat de organisatie weet hoe daar mee om te gaan en dat er geen fatale gevolgen zijn voor de dienstverlening. Dat lijkt er toe te hebben geleid dat andere zaken nu weer wat meer op de voorgrond zijn getreden, waaronder de reputatie/het draagvlak in de markt van de organisatie. Commissarissen uit de non-profitsector maakten zich daar in het vorige onderzoek al zorgen over, nu lijkt dat besef ook bij de commissarissen uit de profitsector te zijn neergedaald. Wat hebben de keuzes die in de corona-tijd zijn gemaakt, betekent voor het draagvlak in de markt? Verwachten de commissarissen uit de profitsector dat de organisatie aan het werk moet om die reputatie te herstellen? Verwachten ze dat de coronacrisis voor een tijdelijke knauw heeft gezorgd en dat de situatie vanzelf herstelt. Anders gezegd: dat de reputatie na de coronacrisis hetzelfde is als daarvoor? Of moet daar hard aan gewerkt worden? Of kan het zijn dat door de coronacrisis, en dan met name de problemen in China, duidelijk hebben gemaakt hoe het zit met de ketenafhankelijkheid van bedrijven. En dat deze afhankelijkheid misschien negatief uitstraalt. Of kan het zijn dat met name gerechtelijke uitspraken over het klimaat hierover (zie vonnis Shell) duidelijk hebben gemaakt dat het klimaat leidt tot andere spelregels, die in toenemende mate ook al worden gehanteerd door grote institutionele beleggers.

Wij verbazen ons over de geringe aandacht voor het klimaat als bedreiging/uitdaging voor de toekomst. Het lijkt wel of sommige commissarissen/bedrijven menen dat hun organisatie immuun is voor grondstoffentekorten, gebrek aan voldoende drinkwater, de opwarming van de aarde en de bedreiging van de biodiversiteit. Zijn er dan twee werelden : één waar wij mensen realiseren dat dat ons ook raakt of gaat raken en een andere wereld waar deze zaken volstrekt niet relevant zijn? Is er sprake van onkunde of onbekwaamheid? En zo ja is deze dan bewust of onbewust? Heeft de situatie in Oekraïne en in vele andere landen ons niet duidelijk gemaakt dat we niet meer door kunnen gaan met doen alsof er niets is gebeurd of gaat gebeuren. Is het niet noodzakelijk om veel fundamenteler naar het businessmodel en de houdbaarheid daarvan te kijken? Of ontbreken de kwaliteiten in de rvc’s om hieraan wel en snel en serieus aandacht te schenken?

Opvallend is dat zorg, vergeleken met andere non-profitorganisaties, betrekkelijk weinig digitalisering als een uitdaging of een bedreiging ziet. In de buitenwereld heerst niet het idee dat dit in de zorg ‘top of the bill is’. Als leek zouden wij denken dat gezien het arbeidstekort en de verwachtte toename op dit gebied, digitalisering en robotisering een hoge prioriteit zouden moeten krijgen. De resultaten van ons onderzoek wijzen daar echter niet op...? Wat zien wij of de commissarissen over het hoofd? Misschien is het goed dat de commissarissen uit de zorg eens vaker praten met commissarissen uit andere sectoren en met niet-commissarissen?