Stakeholdermanagement van de organisatie en de rol van de rvc
Samenvatting
Wenselijke situatie: breed gedeeld, hoge mate van (zekere) instemming
Respondenten onderschrijven het belang van veel van de gevraagde onderwerpen. Overall valt in de wenselijke situatie 38 procent van de onderwerpen in de klasse ‘duidelijk mee eens’ of hoger. Dat betekent dat minimaal een 4 is gescoord op de 5-puntsschaal. Als we de grens leggen bij 3.5 of hoger (min of meer mee eens), dan valt bijna alles daaronder.
Bij zeven stellingen geeft meer dan de helft van de benchmarks aan dat het (zeer) wenselijk is als dit gebeurt. Het breedst gedeeld, met beide driekwart van de benchmarks die daar een 4.0 of hoger scoren, zijn de stellingen dat de betekenis van het stakeholdermanagement duidelijk moet zijn voor de respondent en dat de rvc de wensen van de stakeholders moet kennen. Verder volgen ‘de betekenis van het stakeholdermanagement (voor iedere stakeholder) is in de organisatie duidelijk’ (69 procent van de benchmarks), mijn rol in het stakeholdermanagement is duidelijk en de rvc legt (voldoende) verantwoording af aan de stakeholders (beide 63 procent) en de rvc heeft een rol bij het ontwikkelen van het stakeholdermanagement en een individuele commissaris koppelt contact met stakeholders terug naar de hele rvc (beide 50 procent oftewel de helft van de benchmarks).
Veel veranderwensen
Voor alle benchmarks gezamenlijk is het veranderpercentage 56 procent. Voor de bedrijfs benchmark in totaal is dat percentage 58 procent met 53 procent voor de profitsector en 64 voor de non-profit sector. Voor de persoonsgebonden benchmarks is het overall veranderpercentage met 52 procent ook hoog waarbij met name de niet-commissarissen heel kritisch zijn.
De acht breedst gedeelde veranderwensen (minstens tien van de achttien benchmarks) betreffen: de betekenis van stakeholdermanagement is duidelijk in het bedrijf en voor de stakeholders, de stakeholders worden betrokken bij de ontwikkeling van de strategie, de rvc kent de wensen van de stakeholders, de rol van de rvc en die van mijzelf bij stakeholdermanagement is duidelijk, de rvc en rvb denken onderling hetzelfde als het gaat over de rol van de rvc in het stakeholdermanagement en stakeholdermanagement staat jaarlijks op de agenda van de rvc. Qua urgente verbeterwensen staat daarbij het jaarlijks agenderen bij de rvc van stakeholdermanagement centraal.
Alleen bij de stelling ‘de betekenis van het stakeholdermanagement (voor iedere stakeholder)is mij duidelijk’ is maar één verbeterwens te vinden (1tier). Bij de andere benchmarks is dat blijkbaar voldoende duidelijk, zie ook hieronder bij de huidige situatie.
Huidige situatie
In de huidige situatie is meer dan de helft van de benchmarks (inclusief het basisprofiel) het minimaal duidelijk eens met slechts één stelling. Dat is dat de betekenis van het stakeholdermanagement (voor iedere stakeholder) mij (de respondent red.) duidelijk is. Driekwart van de benchmarks kan zich daarin vinden. Dat betekent dat bij het grootste deel van de hier opgenomen stellingen de respondent geen duidelijk antwoord weet te geven.
Onderzoeksvraag
In het kader van stakeholdermanagement van de organisatie en de rol van de rvc daarbij vroegen we de respondenten aan te geven wat zij vinden van de huidige en wenselijke situatie. Dit hebben we als stelling geformuleerd. We gebruiken ook hier de 5-puntsschaal met 1 = volstrekt oneens, 2 = oneens, 3 = deels oneens/deels eens, 4 = eens en 5 = volstrekt mee eens.
5.1 Wenselijke situatie
.
Instemming bij de vijftien stellingen loopt van 3.49 naar 4.34.
Instemming bij het kennen van de wensen van de diverse stakeholders door de rvc het grootst
Basisprofiel
Opmerkelijk genoeg scoort geen enkele stelling bij het basisprofiel in de categorie ‘volstrekt mee eens’ (score ≥ 4.5).
Drukker is het in de klasse ‘duidelijk mee eens’ (4.0 ≤ score < 4.5). Daar zitten de stellingen dat de rvc de wensen van de diverse stakeholders kent, dat de betekenis van het stakeholdermanagement van de organisatie de individuele respondent duidelijk is, dat de rvc (voldoende) verantwoording aflegt aan de stakeholders, dat het duidelijk is wat de rol is in het stakeholdermanagement van de respondent, dat de betekenis van het stakeholdermanagement in de organisatie duidelijk is en dat de rvc een rol heeft bij het ontwikkelen van het stakeholdermanagement.
In de klasse ‘min of meer mee eens’ (3.5 ≤ score < 4.0) vinden we de andere negen stellingen terug. Van meer instemming naar minder instemming gaat het hierbij om dat de rol van de rvc in het stakeholdermanagement duidelijk is, dat de kwaliteit van het stakeholdermanagement van de organisatie voldoende moet zijn, dat een individuele commissaris contact met stakeholders terugkoppelt naar de hele rvc, dat de betekenis van het stakeholdermanagement voor iedere stakeholder duidelijk is, dat het stakeholdermanagement van de organisatie jaarlijks op de agenda van de rvc staat, dat de rvc buiten rvb met senior management spreekt over het stakeholdermanagement van de organisatie, dat de rvc onderling hetzelfde denkt over de rol van de rvc in het stakeholdermanagement en als laatste stelling met een 3.5 dat stakeholders betrokken worden bij de ontwikkeling van de strategie van de organisatie.
In de klasse 'neigt naar instemming’ (3.2 ≤ score < 3.5) bevindt zich bovenaan tegen de grens dat de rvc en de rvb onderling hetzelfde denken over de rol van de rvc in het stakeholdermanagement.
.
Meest gewenst: rvc moet wensen stakeholders kennen en stakeholdermanagement moet voor mij duidelijk zijn
Hoe breed delen de benchmarks de wenselijkheid?
37 procent in klasse ‘duidelijk mee eens’ (4 ≤ score < 4.5) in wenselijke situatie. In deze klasse zijn genoemd: de rvc kent de wensen van de diverse stakeholders (door 12 benchmarks), de betekenis van het stakeholdermanagement (voor iedere stakeholder) is in de organisatie duidelijk (door 11), de betekenis van het stakeholdermanagement (voor iedere stakeholder) is mij duidelijk, mijn rol in het stakeholdermanagement is duidelijk en de rvc legt (voldoende) verantwoording af aan de stakeholders (elk 10 keer), een individuele commissaris koppelt contact met stakeholders terug naar de hele rvc en de rvc heeft een rol bij het ontwikkelen van het stakeholdermanagement (beide 8 keer), de kwaliteit van het stakeholdermanagement is voldoende (7 keer), de betekenis van het stakeholdermanagement (voor iedere stakeholder) is voor iedere stakeholder duidelijk en de rol van de rvc in het stakeholdermanagement is duidelijk (beide 4 keer) en stakeholdermanagement staat jaarlijks op de agenda van de rvc (3 keer).
Grootste deel min of meer mee eens met stellingen
56 procent in klasse ‘min of meer mee eens’ (3.5 ≤ score < 4.0)
Het grootste deel van de mogelijke combinaties ‘benchmark en stelling’ staat hier. Het breedst gedeeld in deze klasse, qua mate van instemming, zijn de stellingen ‘de rvc denkt onderling hetzelfde als het gaat over de rol van de rvc in het stakeholdermanagement’ en ‘de rvb en rvc denken onderling hetzelfde als het gaat over de rol van de rvc in het stakeholdermanagement’ (beide 14 keer). Dat de stakeholders worden betrokken bij ontwikkeling van de strategie van de organisatie (13 keer), stakeholdermanagement jaarlijks op de agenda van de rvc staat, de rol van de rvc in het stakeholdermanagement duidelijk is (beide 12 keer) en de betekenis van het stakeholdermanagement voor iedere stakeholder duidelijk is (11 keer) zitten daar dicht bij in de buurt.
De stellingen met een wat minder breed draagvlak in deze klasse zijn respectievelijk: dat de rvc buiten rvb met senior management spreekt over stakeholdermanagement (9 keer), de kwaliteit van het stakeholdermanagement voldoende is (8 keer), een individuele commissaris koppelt contact met stakeholders terug naar de hele rvc (7 keer), de rvc legt (voldoende) verantwoording af aan de stakeholders, mijn rol in het stakeholdermanagement is duidelijk (6 keer), de betekenis van het stakeholdermanagement (voor iedere stakeholder) is in de organisatie duidelijk (5 keer), de betekenis van het stakeholdermanagement (voor iedere stakeholder) is mij duidelijk en de rvc kent de wensen van de diverse stakeholders (4 keer).
4 procent in de klasse ‘neigt naar instemming’ (3.2 ≤ score < 3.5)
Hier valt onder dat de stakeholders worden betrokken bij ontwikkeling van de strategie van de organisatie (door 3 benchmarks).
2 procent in de klasse ‘deels oneens/deels eens’ (2.8 ≤ score < 3.2) scoort de stelling dat de rvc buiten rvb spreekt met senior management over stakeholdermanagement van de organisatie (4 benchmarks).
.
Alle benchmarks min of meer eens met negen stellingen. Spreken door de rvc buiten rvb levert meest gedeelde afwijzing op
Gedeeld zijn van opvattingen in de klassen ‘min of meer mee eens’ en hoger (score ≥ 3.5)
Bij negen van de vijftien stellingen scoort 100 procent van de benchmarks (alle benchmarks) een 3.5 of hoger. Onder die 100 procent zit dat een individuele commissaris contact met stakeholders terugkoppelt naar de hele rvc en dat stakeholdermanagement jaarlijks op de agenda van de rvc staat (beide 94 procent), de rvc denkt onderling hetzelfde als het gaat over de rol van de rvc in het stakeholdermanagement en de rvb en rvc denken onderling hetzelfde als het gaat over de rol van de rvc in het stakeholdermanagement (beide 88 procent), de stakeholders betrokken worden bij ontwikkeling van de strategie van de organisatie (81 procent) en de rvc buiten rvb spreekt met senior management over stakeholdermanagement (63 procent).1
1Tussen haakjes in procenten van totaal aantal benchmarks per onderwerp.
Andere benchmarks vergeleken met basisprofiel
.
Bij ruim kwart van de stellingen verschil met basisprofiel
Bedrijfsbenchmarks
Het overall percentage grote afwijkingen(van het basisprofiel) van de bedrijfsprofielen is 27 procent. Bij de profitsector is dit 24 procent en bij de non-profitsector is dit 29 procent.
In de profitsector zijn zowel negatieve als positieve verschillen te zien. Dat wil zeggen dat er minder of meer instemming is met de betrokken stelling dan bij het basisprofiel. Fam wijkt het vaakst af met zes keer, gevolgd door GB en MKB met respectievelijk twee en drie keer. Met name de verschillen bij de stelling over spreken buiten de rvb met senior management over stakeholdermanagement zijn groot. Het basisprofiel en ook het GB zijn het daar min of meer mee eens. Maar het Fam neigt net naar instemming en MKB is het deels eens/deels oneens.
Vermoedelijk speelt de kwaliteit van het senior management en ook het hebben van functionarissen die bezig zijn met een vorm van stakeholdermanagement een rol bij deze verschillen.
Overigens leidt slechts iets meer dan de helft van de grote verschillen tot een andere klasse van instemming.
Ook bij non-profitsector veel overeenstemming met basisprofiel
In de non-profitsector zijn de verschillen met het basisprofiel eveneens zowel positief als negatief. OW wijkt zes keer (negatief) af en Cult vijf keer. Corp vier keer en Zorg kan zich het meest vinden in de opvattingen van het basisprofiel met slechts twee afwijkingen. De meeste verschillen doen zich nu voor bij de stelling over het kennen van de wensen van de diverse stakeholders en net als bij de profitsector bij de stelling over het spreken buiten de rvb en net als bij de profitsector de stelling over het spreken buiten de rvb. Corp en Cult zitten in de klasse van deels oneens/deels eens en OW en Zorg neigen daarbij naar instemming. Verder valt op dat bij OW de wenselijkheid om (voldoende) verantwoording af te leggen aan de stakeholders een stuk lager ligt. Eigenlijk net boven de min of meer mee eens grens.
Overigens leidt nu bijna zestig procent van de grote verschillen tot een andere klasse, en dus mate, van instemming.
.
Grote consensus met basisprofiel
Persoonsgebonden benchmarks
Bij de persoonsgebonden benchmarks is het overall afwijkingspercentage met 16 procent laag. Dit komt vooral door de commissarissen met een afwijkingspercentage van twaalf procent tegen zevenentwintig procent bij de niet-commissarissen. Er is sprake van een grote mate van instemming met de opvattingen van het basisprofiel. Koploper bij de commissarissen is de commissaris die ook lid is van de auditcommissie met vijf stellingen waar de instemming beduidend hoger is dan bij het basisprofiel. Vanwege een andere instemmingsklasse zijn de verschillen bij volgende stellingen het relevantst: de kwaliteit van het stakeholdermanagement is voldoende en stakeholdermanagement staat jaarlijks op de agenda van de rvc.
Merv (2), Jong (1), VR (1) en VZ (0) wijken minder van de mening van het basisprofiel af. Relevant bij Merv is mindere instemming met een rol voor de rvc bij het ontwikkelen van het stakeholdermanagement. Jong is het deels oneens/deels eens met de stelling dat rvc en rvb onderling hetzelfde denken over de rol van de rvc in het stakeholdermanagement. Bij de commissarissen is iets meer dan de helft van grote verschillen materieel.
Bij de niet-commissarissen wijkt Secr vijf keer af en DIR drie keer. Materieel is daarbij vooral de stelling dat DIR het veel wenselijker vindt dan het basisprofiel dat de rvc buiten de rvb praat met senior management over stakeholdermanagement. Secr vindt het onder andere minder wenselijk dan het basisprofiel dat de rvc een rol heeft bij het ontwikkelen van het stakeholdermanagement. Bij de niet-commissarissen zijn op één na alle verschillen de moeite waard.
5.2 Veranderwensen en huidige situatie
.
Zeven verbeterwensen
Basisprofiel
Bij het basisprofiel doen zich bij zeven van de vijftien opties een verbeterwens voor. Stakeholdermanagement moet meer dan nu jaarlijks op de agenda van de rvc komen, de betekenis van het stakeholdermanagement moet duidelijker worden voor zowel de organisatie als de stakeholders zelf, de eigen rol in het stakeholder-management moet duidelijker worden, de rvc moet de wensen van de diverse stakeholders beter leren kennen, de stakeholders moeten meer betrokken worden bij het ontwikkelen van de strategie van de organisatie en de rvc en de rvb moeten wat meer convergeren in hun ideeën over de rol van de rvc in het stakeholdermanagement.
.
Hoog overall veranderpercentage: 56 procent
Andere benchmarks
Voor alle benchmarks gezamenlijk is het veranderpercentage 56 procent. Voor de bedrijfsbenchmarks in totaal is dat percentage 58 procent. De profitsector heeft iets minder verbeterwensen (53 procent) dan de non-profitsector (64 procent).
Voor de persoonsgebonden benchmarks is het overall veranderpercentage ook behoorlijk met 52 procent. De niet-commissarissen zijn daarbij beduidend kritischer dan de commissarissen met veranderpercentages van respectievelijk 80 procent en 41 procent.
.
GB bij profitsector meeste veranderwensen
Bedrijfsbenchmarks
In de profitsector heeft GB met negen de meeste veranderwensen. Bapr en MKB hebben er elk zeven. Fam heeft er zes. Voor het basisprofiel is het jaarlijks agenderen van stakeholdermanagement een forse verbeterwens, maar voor GB, MKB en Fam is dat zelfs urgent. Verder geldt bij alle vier dat alle stakeholders beter inzicht moeten krijgen in de betekenis van het stakeholdermanagement van de organisatie. Verder zijn bapr, GB en MKB van mening dat meer onderlinge afstemming tussen rvc en rvb over de rol van de rvc in stakeholdermanagement noodzakelijk is. Mede doordat de rol van rvc voor GB, MKB en Fam nog niet duidelijk genoeg is.
Zorg en OW bij non-profitsector meeste veranderwensen
In de non-profitsector hebben zowel Zorg als OW elf veranderwensen. Voor OW zijn er daarvan acht urgent van aard, voor Zorg twee. Cult heeft negen veranderwensen en Corp zes. Ook hier geldt dat bij alle vier de benchmarks dat alle stakeholders beter inzicht moeten krijgen in de betekenis van het stakeholdermanagement van de organisatie en zijn ze van mening dat meer onderlinge afstemming tussen rvc en rvb over de rol van de rvc in stakeholdermanagement noodzakelijk is. Daarnaast vinden alle vier dat de rvc op dit moment nog niet goed genoeg op de hoogte is van de wensen van de diverse stakeholders.
.
Commissaris lid auditcommissie ziet veel verbetermogelijkheden
Persoonsgebonden benchmarks
Bij de commissarissen is AUD ‘koploper’ met twaalf veranderwensen. VR heeft er acht, Jong vijf en Merv en VZ slechts drie. De enige stelling die door alle vijf als verbeterwens is aangemerkt is de stelling of de betekenis van het stakeholdermanagment goed is doorgedrongen bij alle stakeholders.
DIR en Secr zeer kritisch op stakeholdermanagement en rol rvc daarin
Bij de niet-commissarissen heeft DIR bij nagenoeg alle stellingen verbeterwensen. Zeven daarvan zijn urgent van aard. Alleen bij de stelling dat ‘de betekenis van het stakeholdermanagement (voor iedere stakeholder) is mij duidelijk’ is geen veranderwens geventileerd.
Secr is ook kritisch met tien verbeterwensen waarvan vier urgent van aard. Voor zowel DIR als Secr zijn het jaarlijks agenderen van stakeholdermanagement en het betere begrip wat alle stakeholders moeten krijgen in de betekenis van het stakeholdermanagement van de organisatie, urgente verbeterwensen.
Gedeelde veranderwensen
Veel veranderwensen voor stakeholdermanagement breed gedeeld
Er zijn maar liefst acht stellingen waar tien of meer benchmarks van mening zijn dat dingen beter kunnen. Het gaat hierbij om de betekenis van het stakeholdermanagement (voor iedere stakeholder) is voor iedere stakeholder duidelijk en het kennen van de wensen van de diverse stakeholders door de rvc (beide door 14 benchmarks aangemerkt als verbeterwens), het jaarlijks op de agenda van de rvc zetten van stakeholdermanagement (13 benchmarks), de betekenis van het stakeholdermanagement (voor iedere stakeholder) is in de organisatie duidelijk, de rol van de rvc in het stakeholdermanagement is duidelijk, mijn rol in het stakeholdermanagement is duidelijk en de rvb en rvc denken onderling hetzelfde als het gaat over de rol van de rvc in het stakeholdermanagement (elk door 11 benchmarks) en de stakeholders worden betrokken bij ontwikkeling van de strategie van de organisatie (door 10 benchmarks).
Bij twee stellingen hebben maar drie of een van de benchmarks problemen. Het gaat de betekenis van het stakeholdermanagement (voor iedere stakeholder) is mij duidelijk (1 benchmark) en de rvc denkt onderling hetzelfde als het gaat over de rol van de rvc in het stakeholdermanagement (3 benchmarks).
Huidige situatie
In totaal voor slechts 11 procent van de opties score ≥ 4.0
In de huidige situatie is meer dan 50 procent van de benchmarks (inclusief het basisprofiel) het minimaal duidelijk eens met slechts één stelling. Dit is:
- de betekenis van het stakeholdermanagement (voor iedere stakeholder) is mij duidelijk (75 procent).
In totaal heeft slechts 11 procent van de opties een score ≥ 4.0.In de wenselijke situatie is dat 38 procent. Wanneer we de grens bij een score van 3.5 leggen, scoort in de huidige situatie 46 procent boven die grens tegen 94 procent in de wenselijke situatie.
Lagere scores dan 3.5 komen primair voor bij het de rvb en rvc denken onderling hetzelfde als het gaat over de rol van de rvc in het stakeholdermanagement, de betekenis van het stakeholdermanagement (voor iedere stakeholder) is voor iedere stakeholder duidelijk, de stakeholders worden betrokken bij ontwikkeling van de strategie van de organisatie en stakeholdermanagement staat jaarlijks op de agenda van de rvc.
Bij de bedrijfsbenchmarks hebben zowel de profit- als de non-profitsector de nodige afwijkingen van het basisprofiel. Het grootste deel van die afwijkingen, in de range van aantallen van vijf tot dertien, is negatief. Dit betekent dat er minder instemming is met de betreffende stelling dan bij het basisprofiel. Koploper is OW die bij dertien stellingen minder instemming heeft en in veel van die gevallen neigt naar afwijzing, i.e. gebeurt nu niet.
Een opvallende uitzondering op de mindere instemming dan het basisprofiel bij veel stellingen is het betrekken van de stakeholders bij het ontwikkelen van de strategie van de organisatie. GB, MKB, FAM en zeker Corp scoren daar beduidend hoger op dan het basisprofiel.
Bij de persoonsgebonden benchmarks is het beeld wat rustiger. Merv wijkt zes keer positief af en VZ vijf keer. Jong twee negatief en AUD en VR hebben helemaal geen afwijking van het basisprofiel.
Bij de niet-commissarissen wijkt DIR vijf keer negatief af, Secr vier keer waarvan een keer positief. DIR vindt de rol van de rvc in het stakeholdermanagement bijvoorbeeld veel minder duidelijk dan het basisprofiel. Ook heeft DIR minder instemming met de stelling dat de rvc (voldoende) verantwoording aflegt aan de stakeholders dan het basisprofiel. Secr is, van alle persoonsgebonden benchmarks, het minst van overtuigt dat rvc en rvb onderling hetzelfde denken over de rol van de rvc in het stakeholdermanagement.
De internal auditor (= IA) en stakeholdermanagement: enige impressies
Ook IA ziet uitdaging voor bedrijf bij stakeholdermanagement
In de wenselijke situatie is IA het (beslist) eens met de stellingen dat stakeholdermanagement in het bedrijf, voor de organisatie, alle stakeholders en de internal auditor zelf duidelijk moet zijn. Ook geldt dit voor de beide andere voorgelegde stellingen dat de stakeholders betrokken moeten worden bij de ontwikkeling van de strategie van de organisatie en dat de kwaliteit van dit management voldoende moet zijn.
Wat betreft de verbeterwensen heeft IA er vier, waarvan drie urgent. Urgent zijn: het betrekken van de stakeholders bij de strategie, het voldoende zijn van de kwaliteit van dit management en het duidelijk zijn van de betekenis van stakeholdermanagement voor alle stakeholders. Niet urgent is het duidelijk zijn in de organisatie en geen verbeterwens gaat op voor de kennis van IA van het stakeholdermanagement van de organisatie.
In de huidige situatie is IA het volstrekt eens met de kennis van de respondent zelf van het stakeholdermanagement gevolgd door min of meer eens voor de aanwezige kennis in de organisatie. De andere drie stellingen vallen in de categorie ‘neigt naar instemming’.
Met deze opvattingen versterkt IA het beeld van de niet-commissarissen dat er op het gebied van stakeholdermanagement nog een uitdaging ligt voor rvb en rvc.
5.3 Enige bespiegelingen/vragen/kanttekeningen
Kan het stakeholdermanagement van de organisatie bijdragen aan een betere kennis van de wensen van de diverse stakeholders bij commissarissen?
Zo goed als iedereen is van mening dat het wenselijk is dat de rvc de wensen van de diverse stakeholders kent. Gelukkig, want dat is toch één van de redenen dat een rvc is ingesteld: het borgen dat men de belangen van de diverse stakeholders voldoende meeweegt. Daarom is het wonderlijk om te zien dat de wenselijkheid om het stakeholdermanagement van de organisatie minimaal jaarlijkse op de agenda van de rvc te zetten een wat minder overtuigend beeld laat zien. Slechts 3 benchmarks scoren daar een duidelijk mee eens tegen 12 voor de eerstgenoemde stelling. De meeste benchmarks zitten in een min of meer mee eens met een laagste score qua instemming bij het familiebedrijf.
Kan het stakeholdermanagement van de organisatie niet bijdragen aan een betere kennis van de wensen van de diverse stakeholders bij commissarissen? De rvc wil graag de wensen van de diverse stakeholders goed leren kennen, maar omdat dat nu minimaal jaarlijks op de agenda van de rvc te zetten lijkt te veel moeite. Of neemt dat te veel tijd in beslag in een toch al goed gevuld kalenderjaar? Misschien dat de stelling geïnterpreteerd is als zijnde een plan van de organisatie dat de rvc alleen kort ter discussie of alleen hoeft te accorderen? Maar dat lijkt dan weer niet overeen te komen met de resultaten dat de commissarissen vinden dat zij een rol hebben bij het ontwikkelen van het stakeholdermanagement.
Waarom is de directie een groter voorstander van contact door de rvc met senior management over stakeholdermanagement dan de commissaris?
De vaste deelnemers aan het onderzoek kennen wel de stelling ‘u spreekt individueel buiten de rvb met andere mensen uit de organisatie zonder melding vooraf aan de rvb’. Dat levert altijd de nodige discussies op van mensen die dat prima vinden en mensen die pertinent tegen zijn. Zowel commissarissen als rvb-leden. In zekere zin doen de antwoorden op de stelling die we in het kader van stakeholdermanagement hebben opgenomen daar een beetje aan denken: de rvc spreekt buiten rvb met senior management over stakeholdermanagement. Hoe wenselijk dat is, loopt sterk uiteen.De directie is het daar duidelijk mee eens, MKB zit in de klasse deels mee eens/deels oneens. Dat heeft natuurlijk ook te maken met of er senior management aanwezig is in de organisatie. Opvallend is dat van de persoonsgebonden benchmarks, de directie, samen met commissaris die tevens lid is van de auditcommissie, de enige zijn die daar een verbeterwens hebben. Dat betekent dat de andere commissarissen het prima vinden zoals het nu gaat. Tijdens de interviews zijn we er niet precies achter gekomen of deze contacten, in het kader van het stakeholdermanagement!, er nu wel of niet waren. Wel konden we ons een voorstelling maken waarom dit contact nuttig kan zijn voor een commissaris. We vermoeden in zijn algemeenheid dat vanwege het frequentere contact de organisatie beter op de hoogte is van wat er leeft bij de stakeholders dan de commissarissen. We dachten bijvoorbeeld aan een roadshow waar commissarissen acte de presence geven en de investor relations-verantwoordelijke, die waarschijnlijk beter op de hoogte is dan de commissaris, hen voorbereidt. Of een commissaris bij een culturele instelling die naar een sponsorevent gaat en een relatiemanager hem/haar ter voorbereiding bijpraat over de wensen van de (belangrijkste) sponsoren.
Welke rol heeft de rvc in het stakeholdermanagement van de organisatie?
In het verlengde van de bespiegeling hierboven, of misschien wel daaraan voorafgaand: welke rol heeft de rvc eigenlijk in het stakeholdermanagement van de organisatie? Die is op dit moment alleen voor de voorzitter van de rvc duidelijk. Bij alle andere benchmarks ligt de score in de huidige situatie duidelijk onder deze instemming. Met als laagste instemming het onderwijs waar die score onder de 3.0 duikt. Ook voor de directie is de rol van de rvc op dit moment niet duidelijk. Het is dan ook niet gek dat veel benchmarks (11) aangeven dat hier een verbeterwens ligt. Voor het onderwijs, de directie en de secretaris is die zelfs urgent. De resultaten van een andere stelling bij dit onderwerp, namelijk de rvb en rvc denken onderling hetzelfde als het gaat over de rol van de rvc in het stakeholdermanagement weerspiegelen deze onduidelijkheid. Ook daar zijn elf verbeterwensen geformuleerd. Kortom, het lijkt er op dat rvb en rvc nog eens goed met elkaar om tafel moeten over welke rol de rvc kan en wil vervullen in het stakeholdermanagement van de organisatie. Want wil/verwacht de rvb misschien te veel of doet de rvc te weinig in haar ogen? Wat betekent dat in relatie tot het eens zijn als rvc of rvb?
Is stakeholdermanagement van de rvc een ondergeschoven kind in de organisatie?
De commissarissen vinden in veel gevallen (in totaal 11 benchmarks met verbeterwensen) dat de organisatie zelf nog niet voldoende helder heeft wat de betekenis van het stakeholdermanagement (voor iedere stakeholder) is. Menig rvc pakt naar ons idee stakeholdermanagement, en mede in lijn daarmee de ambassadeursrol, onvoldoende professioneel op. Commissarissen geven op dit onderdeel van hun taak regelmatig blijk van ambivalente gevoelens. En uit de uitkomsten bij de concrete vraag van de jaarlijkse agendering blijkt een drempel om dit aandachtsgebied professioneel aan te pakken. Het lijkt ons wenselijk dat een rvc jaarlijks stakeholdermanagement in combinatie met de ambassadeursrol agendeert. Daarbij moet men duidelijk onderscheid maken tussen de rol van de rvb en het bedrijf en die van de rvc. Deze moeten en kunnen complementair aan elkaar zijn. En bovendien kunnen deze in de tijd wat fluctueren afhankelijk van de specifieke situatie en uitdagingen van het bedrijf. Daarna is het aan de directie om het belang en de structurering van stakeholdermanagement in de organisatie uit te leggen en te borgen. De rvc kan niet als toeschouwer aan de zijlijn blijven staan.
Staat het stakeholdermanagement in het onderwijs nog in de kinderschoenen?
Het is niet zo dat de commissarissen in het onderwijs niets doen op het gebied van stakeholdermanagement. Op basis van enige rvc-verslagen van onderwijsinstellingen en ook op basis van de interviews is duidelijk dat veel commissarissen best wat contact hebben met stakeholders. Bijvoorbeeld door met enige regelmaat een school te bezoeken en daar spreken met onder andere directeuren. Maar in vergelijking met alle andere bedrijfsbenchmarks scoort de onderwijssector zeer laag bij alle stellingen in de huidige situatie. De enige stelling die bij deze benchmark op een beetje fatsoenlijke instemming kan rekenen, is dat de betekenis van het stakeholdermanagement (voor iedere stakeholder) de respondent duidelijk is. Dat zou impliceren dat er sprake is van een stakeholderplan vanuit de organisatie. Maar gezien de overige antwoorden bij het onderwijs lijkt dat niet overal aanwezig en staat het (dus) ook niet op de agenda van de rvc. En als het niet op de agenda van de rvc, is het ook lastig om daar een gesprek over te voeren. Met name over een eventuele rol van de rvc in het stakeholdermanagement van de organisatie. Daar scoort het onderwijs zelfs het laagst van alle benchmarks. Het verbaast ons dan ook niet dat het onderwijs de benchmark is met de meeste urgente verbeterwensen.
Kan ook het beursgenoteerde bedrijf nog een been bijtrekken als het gaat over het betrekken van stakeholders bij de strategie?
Het beursgenoteerde bedrijf heeft weliswaar een verbeterwens bij het betrekken van stakeholders bij de strategie, maar heel erg wenselijk vindt ze het nu ook weer niet. De wenselijke score is het laagst van alle bedrijfsbenchmarks, zowel van die in de profit- als die van in de non-profitsector. Dat roept uiteraard de vraag op waarom het beursgenoteerde bedrijf zo terughoudend is? Bang om het gesprek aan te gaan? Onder andere Roger Dassen (ASML) gaf vorig jaar al aan dat stakeholders steeds mondiger worden.1 Uiteraard de aandeelhouders rond ESG, maar ook klanten, medewerkers en leveranciers. Dat hoeft niet alleen een uitdaging te zijn. Het kan ook een kans zijn om samen op te trekken. Zou het beursgenoteerde bedrijf eens kunnen kijken hoe een woningcorporatie zoiets aanpakt? Of is dat ‘onvergelijkbaar’? Want geen internationaal speelveld, want geen (activistische) aandeelhouders etcetera. Of zijn er misschien ook overeenkomsten?
Is de sponsor de belangrijkste stakeholder in de cultuursector?
Als het gaat over commissaris zijn in de cultuursector is belangenverstrengeling vaak het hete hangijzer. Voorbeelden genoeg van situaties waar het jammerlijk misliep. Ook met betrekking tot de rvc. Daarom is het interessant om te zien dat de cultuursector aangeeft dat de stakeholders meer betrokken moeten worden bij de ontwikkeling van de strategie van de organisatie. En dat ook de rol van de rvc en de respondent zelf duidelijker moet zijn. Dat lijkt ons een goed idee. Misschien dat een gesprek tussen rvc en rvb wat duidelijkheid geeft wie nu de stakeholders zijn en in welke mate ze heb (kunnen of mogen?) betrekken bij de strategie. Ondanks dat de cultuursector aangeeft dat die betrokkenheid wel wat mag groeien, is het niet zo dat men het heel wenselijk vindt. In elk geval minder wenselijk dan bij de woningcorporatie, de zorg of het onderwijs. Is men misschien bang dat het artistieke proces in gevaar komt of dat men de organisatie in verband brengt met belangenverstrengeling? Maar zouden de luiken wat meer open mogen gaan om niet alleen de diverse sponsoren blij te maken maar ook andere stakeholders?
Bij welke rvc-commissie zou stakeholdermanagement thuishoren?
Stel de rvc wil meer aandacht besteden aan stakeholdermanagement, maar wil dat niet of heeft geen tijd om dat uitgebreid met de voltallige rvc te doen. Is een oplossing dan om een diepere discussie daarover te voeren in een van de rvc-commissies? Maar bij welke commissie dan? Maar als u alleen de standaardcommissies audit en remuneratie/human resources heeft, wat dan? Indirect zou u kunnen zeggen dat, denkend vanuit de wettelijke taken van de rvc, de toezichtsrol het best past bij de auditcommissie en de werkgeversrol bij de selectie-en remuneratiecommissie. De adviesrol zwerft overal tussen. Zou de niet wettelijke vastgelegde maar wel belangrijke rol van de rvc als ambassadeur (relatiebeheer) niet het beste passen in een aparte commissie? Sommige rvc’s hebben een commissie maatschappij. Dat kan een zinvolle optie zijn. Ook een commissie duurzaamheid, als u die niet te eng technisch opvat, zou passen.
Gevaar van stakeholder die zijn rol niet voldoende begrijpt
Nagenoeg alle benchmarks maken zich zorgen over of de betekenis van het stakeholdermanagement van de organisatie voor iedere stakeholder wel duidelijk is. Met in de huidige situatie een maximale score van 3.5 bij het MKB (bedrijfsbenchmarks) en een score van 3.5 bij de voorzitter van de rvc (persoonsgebonden benchmarks) lijkt daar nog geen groot vertrouwen in te zijn. Maar liefst veertien benchmarks hebben bij deze stelling dan ook een verbeterwens geformuleerd, waarbij het voor de zorgsector, de 1tier en de niet-commissarissen zelfs urgent is. Dat laatste is vermoedelijk niet vreemd aangezien zij als eerste geconfronteerd worden met stakeholders die misschien meer rechten claimen dan hun toekomt, die niet weet waar hij terecht kan en waarmee. En u wilt ook voorkomen dat een rvc te benaderbaar is en stakeholders met zaken bij de rvc gaan aankloppen die voornamelijk de directie aangaan. Maar om beter uit te kunnen leggen (en dragen)wat stakeholdermanagement voor de organisatie betekent voor de stakeholder is het wel zaak intern enige overeenstemming te bereiken.Ook over de rol van de rvc daarin. Want het kan ook een probleem zijn dat niet elke commissaris voldoende rolvast is in zijn omgang met diverse stakeholders?