Overzicht veranderwensen commissarissen benchmarkonderzoek 2022-2023

2.1 Toelichting indeling veranderwensen en vraagstelling

Samenvatting

Het gemiddelde overall veranderpercentage van alle benchmarks ligt dit jaar met 38 procent in lijn met het gemiddelde overall veranderwensen van de afgelopen jaren. In 2016, 2017 en 2018 was dat 35 procent, in 2019 33 procent, in 2021 40 procent en in het vorige onderzoek 36 procent.

De benchmarks met de hoogste overall veranderpercentages bij de afzonderlijke groepen zijn:
- het onderwijs (bij de non-profitsector);
- het familiebedrijf (bij de profitsector); en
- de vrouwelijke en de jongere commissaris (bij de persoonsgebonden benchmarks).

De benchmarks met de laagste overall veranderpercentages bij de afzonderlijke groepen zijn:
- de voorzitter van de rvc (bij de persoonsgebonden benchmarks);
- het MKB (bij de profitsector); en
- de woningcorporatie (bij de non-profitsector).

Doel hoofdstuk

Het doel van dit hoofdstuk is om u als lezer enig gevoel te geven voor de relatieve verhoudingen tussen de onderscheiden benchmarks. Zo staat het profiel woningcorporatie meestal voor het bedrijfsprofiel waar we historisch gezien de minste veranderwensen waarnemen. U weet dan dat bij de afzonderlijke deelonderwerpen over de woningcorporatie we vaak zullen zeggen dat zij behoren tot de categorie met nauwelijks tot geen veranderwensen. Zijn ze er wel, dan moet u alert zijn. Aan de andere kant zijn de niet-commissarissen meestal de benchmarks met de meeste veranderwensen. Bij de afzonderlijke onderdelen kan deze groep benchmarks dan als reflectie dienen om de commissarissen te prikkelen nog eens goed naar hun ‘zelfbeeld’ te kijken.

Waardevol onderdeel vragen naar huidige en gewenste situatie

In het commissarissen benchmarkonderzoek is volgens ons één van de waardevolle onderdelen dat we bij de gesloten vragen jarenlang steeds per (deel)onderwerp hebben gevraagd naar de huidige en de wenselijke situatie. Met het vertalen van de kwalitatieve antwoorden naar een getal konden we de huidige en de gewenste positie met elkaar vergelijken. Vaak werken we met een 5-puntsschaal met 1= volstrekt oneens, … 3 = deels oneens/deels eens, … en 5 = volstrekt mee eens. Bij de vragen over norm en scores hanteren we ook een 10-puntsschaal. Bij een onderwerp (evaluatie rvc en rvb) is alleen naar de gewenste mutatie gevraagd ten opzichte van de huidige situatie.

Veranderwens op basis quotiëntwaarde:

acceptabel
fors
urgent
overkwalificatie

De gemiddelde score voor de huidige situatie is gedeeld door de gemiddelde score voor de wenselijke situatie. Er komt dan een quotiëntwaarde uit: een indicatie voor een veranderwens.Een waarde van 1.0 duidt op een evenwicht tussen de bestaande situatie en de geambieerde positie. Een waarde van 0.81 geeft aan dat de score voor de huidige positie in negatieve zin 19 procent afwijkt van de gewenste positie: sprake van een veranderwens. Wij onderscheiden de volgende klassen voor de quotiëntwaarde:

vanaf 0.9 tot 1.1: de afwijking is beperkt tot 10 procent van de huidige situatie en beschouwen we in dit rapport als acceptabel.
vanaf 0.8 tot 0.9: de negatieve afwijking varieert van 10 procent tot en met 20 procent. Er is sprake van een forse veranderwens.
onder de 0.8: de negatieve afwijking ligt boven de 20 procent en duidt op een zeer ongewenste situatie en een urgente veranderwens.
1.1 en hoger: vaak is er dan sprake van een overkwalificatie. Maar soms kan dit ook op een veranderwens duiden.

Veranderwens:

verbeterwens of bespreekbaar punt

De veranderwensen zijn door ons in twee categorieën ingedeeld, namelijk een:

verbeterwens. De score voor de gewenste situatie is ≥ 3.2 op de 5-puntsschaal. Het ambitieniveau helt dan duidelijk over naar instemming. Hoe dichter bij de score 5 hoe sterker de wens om het gevraagde te bereiken; en
bespreekbaar punt. De score voor de gewenste situatie is dan <3.2. Vergeleken met de huidige situatie is er een duidelijke beweging gemaakt naar minder afwijzing. Vandaar de etikettering van bespreekbaar punt. In de loop van de jaren zien we vaak dat bespreekbare punten vaak (geleidelijk) migreren naar verbeterwensen. De wenselijke situatie is dan gestegen.

Aangezien de meeste veranderwensen een verbeterwens impliceren worden in dit rapport de termen veranderwensen en verbeterwensen geregeld als synoniemen gehanteerd. De bespreekbaar geworden punten worden expliciet als zodanig genoemd in de betrokken hoofdstukken.

2.2 Overall veranderpercentage per benchmark

Berekening overall veranderpercentage

Het overall veranderpercentage per benchmark hebben we bepaald door van alle afzonderlijke (deel)vragen te bepalen of er bij het betrokken benchmark een veranderwens is. Het aantal vragen waar dit het geval is, hebben we vervolgens gedeeld door het totaal aantal vragen. Voor stakeholdermanagement van de organisatie waren er bijvoorbeeld 15 deelvragen. Bij het basisprofiel waren er 7 veranderwensen, die in dit geval ook allemaal verbeterwensen zijn. Op dit onderdeel is het veranderpercentage voor het basisprofiel dan 47 procent. Op dezelfde manier had het familiebedrijf hier 11 veranderwensen. Dit leidde bij deze benchmark tot een veranderpercentage van 73 procent. Het gemiddelde veranderpercentage voor alle benchmarks bij deze vraag bedroeg 56 procent. Daarmee staat dit onderdeel op de derde plaats qua hoogte van de veranderpercentages van de afzonderlijke onderwerpen.

Overall gemiddeld veranderpercentage 2022 38 procent

Exclusief de vragen over de toekomst, bedreigingen/uitdagingen en een drietal slotvragen bedroeg het totaal aantal vragen 250. 125 voor de huidige situatie en automatisch ook 125 voor de wenselijke situatie. Het overall veranderpercentage voor het basisprofiel is 36 procent en voor het familiebedrijf 58 procent (het hoogste van een afzonderlijke benchmark). Voor alle benchmarks gemiddeld is het overall veranderpercentage 38 procent. Dat ligt licht boven het meerjarengemiddelde van de afgelopen zeven jaar.

Gemiddeld

Het overall gemiddelde veranderpercentage van alle benchmarks is 38 procent.

Hoogste

De benchmarks met de hoogste overall veranderpercentages zijn per subgroep:

    • het familiebedrijf;
    • het onderwijs; en
    • de vrouwelijke commissaris en de jongere commissaris.

Laagste

De benchmarks met de laagste overall veranderpercentages zijn per subgroep:

het MKB;
de woningcorporatie; en
de voorzitter van de rvc.

Bij de niet-commissarissen heeft het rvb- directielid het hoogste veranderpercentage. Wel is dit berekend over meer vragen dan bij de secretaris.

Bij de bedrijfsbenchmarks geldt dat, in vergelijking met 2021, de profitsector(+2 procentpunt) een hoger veranderpercentage heeft en de non-profitsector een lager veranderpercentage (-3 procentpunt).

Bij de persoonsgebonden benchmarks is het veranderpercentage voor de commissarissen in 2022 iets hoger dan in 2021 (+2 procentpunt) en is het verschil tussen de niet-commissarissen en commissarissen weer iets gegroeid in vergelijking met vorig jaar (toen 5 procentpunt, nu 8 procentpunt).

Beeld per onderwerp: de uitersten

Meeste veranderwensen

De onderwerpen met gemiddeld de meeste veranderwensen voor alle benchmarks gezamenlijk zijn:

duurzaamheid (76 procent);
digitalisering en cybersecurity (66 procent); en
stakeholdermanagement van de organisatie en de rol van de rvc (56 procent).

Bij alle andere aangesneden onderwerpen liggen die veranderpercentages ruim onder de 50 procent.

Minste veranderwensen

De onderwerpen met gemiddeld de minste veranderwensen voor alle benchmarks gezamenlijk zijn:

de teamrollen, betrekking hebbend op de respondent zelf (16 procent); en
de rvb op hoofdlijnen (23 procent).

2.3 Enige bespiegelingen/vragen/kanttekeningen

Regelmatig zien we in de (vak)literatuur de term ‘one and half tier board’ terugkomen. De veronderstelde groei in de afgelopen jaren van de two-tierboard zoals we die in Nederland kennen richting de one-tierboard die gangbaar is in de Angelsaksische wereld. Minder afstand van de raad van commissarissen ten opzichte van de raad van bestuur en organisatie, een meer geïnformeerde raad van commissarissen. In bovenstaande figuur (2.2.3) zien we de gemiddelde veranderpercentages per jaar van de commissarissen en de niet-commissarissen. Daarin zien we dat de niet-commissarissen in de meeste jaren de voorgelegde stellingen meestal kritischer benaderen dan de commissarissen. Ook zien we dat die kritische houding vooral in 2017 en in 2019 sterk verschilde met de houding van de commissarissen. De laatste jaren zien we dat de meningen van beide groepen veel minder uit elkaar zijn gaan liggen oftewel historisch gezien zijn ze dichter bij elkaar gekomen. Kan het zijn dat doordat de commissarissen zich steeds meer zijn gaan professionaliseren de niet-commissarissen wat minder kritisch naar(het functioneren van) de commissarissen zijn gaan kijken? En dat de commissarissen op hun beurt, door zich beter te informeren, een veel beter beeld van de organisatie hebben gekregen?

Is een vrouwelijke commissaris essentieel voor het kritische vermogen van een rvc?

Zoals misschien bekend wisselen de vragen die we elk jaar voorleggen regelmatig. Sommige onderwerpen keren elk jaar terug, sommige eens in de drie of vier jaar. Daarnaast proberen we aansluiting te houden met de actualiteit en nemen we daarom ook elk jaar nieuwe stellingen op, die we nog niet eerder hebben voorgelegd.U zou dan kunnen beargumenteren dat het moeilijk is om uitspraken te doen over de veranderpercentages per benchmark over de jaren heen.Immers, misschien dat een commissaris van een woningcorporatie het onderwerp ‘stakeholdermanagement van de organisatie’ (onderzoek 2022/2023) namelijk beter ligt dan een commissaris van het familiebedrijf het onderwerp ‘verslag van de rvc’ (onderzoek 2019/2020) en dat we daarom andere veranderpercentages zien in die verschillende onderzoeksjaren. Toch durven wij wel enigszins generaliserend te stellen dat bepaalde benchmarks vaker te vinden zijn aan de top als het gaat over het aantal veranderwensen en dat bepaalde benchmarks vaker te vinden zijn aan de onderkant als het gaat over een vergelijking tussen de verschillende benchmarks en het aantal veranderwensen. Het zijn de laatste jaren namelijk telkens dezelfde subgroepen die de hoogste veranderpercentages hebben. Bij de non-profitsector het onderwijs, bij de profitsector het familiebedrijf en bij de commissarissen benchmarks de vrouwelijke commissaris. Om met de laatst subgroep te beginnen, in 2017/2018 gaven we het eerste deelrapport als titel ‘de voorzitter lijkt om’. Daarmee doelden we op het feit dat in al onze voorgaande onderzoeken bleek dat de voorzitter van de rvc doorgaans een van de benchmarks is die, in vergelijking met de andere persoonsgebonden benchmarks, weinig veranderwensen heeft. Dat jaar bleek een uitzondering en ook in dit onderzoek is de voorzitter qua veranderpercentages weer aan de onderkant te vinden. Aan de andere kant zien we dat de vrouwelijke commissaris juist een van de persoonsgebonden benchmarks is die altijd aan de bovenkant zit wat betreft het aantal veranderwensen. Kunnen we dan misschien concluderen dat een vrouwelijke commissaris essentieel is voor het kritische vermogen van een rvc? Nee, niet helemaal, want ook de jongere commissaris en de commissaris die elders in een rvb zit zijn doorgaans kritische benchmarks. Wel pleit het nogmaals voor een divers samengestelde rvc.

Waarom is de commissaris, die tevens lid is van de auditcommissie, minder kritisch als het gaat over het functioneren van de rvc dan andere benchmarks?

We onderscheiden elk jaar de benchmarks van de commissaris die tevens lid is van de auditcommissie. Deze commissaris heeft, samen met de voorzitter van de rvc, sinds 2018 telkens minder veranderwensen dan vele andere benchmarks. Dat puzzelt ons uiteraard en we zoeken daar een verklaring voor. Is dit bijvoorbeeld omdat in de auditcommissie meer ervaren commissarissen zitten die al wat langer meelopen? Is het omdat de auditcommissie vaak financieel en risicogericht is en de commissarissen minder feeling hebben met de andere onderwerpen en daar dan geen uitgesproken mening over hebben? Of komt het juist doordat de auditcommissie vaak professioneler is ingericht in vergelijking met andere commissies waardoor discussies en informatievoorziening beter op orde zijn, auditcommissieleden beter het gevoel hebben wat er speelt in de organisatie en daardoor meer het gevoel hebben dat alles redelijk goed verloopt? Betekent dat een pleidooi om vaker bij andere rvc-commissies aan te schuiven dan alleen de eigen? Maar het kan ook zijn dat een auditcommissie in het kader van risk management in een eerder stadium dan de rest van de rvc al aandacht schenkt aan onderwerpen, die aan de orde komen bij de vragen over de toekomstverwachtingen en de uitdagingen/bedreigingen. Daarmee zou hun denken al verder gevorderd zijn dan die van de collega's. ook zou er al meer zicht gekregen kunnen zijn op eventuele maatregelen die een rvb kan nemen om eventuele risico's te beheersen.