Geopolitiek en concurrentie

8.1 Wenselijke en huidige situatie geopolitieke ontwikkelingen en kennis concurrentiepositie

Samenvatting

Wenselijke situatie

Geopolitieke overwegingen leiden in (zeer) beperkte mate bij de afzonderlijke benchmarks tot: aanpassing van de strategie, vergroten van de spreiding in leveranciers, wijzigingen in de bediening van buitenlandse markten of het aanhouden van extra voorraden.

De meeste animo bestaat er voor het aanhouden van extra voorraden, met name bij de bedrijfsbenchmarks in de profitsector en bij diverse persoonlijke benchmarks. Bij deze laatste deelgroep gaat dit ook deels op voor aanpassen van de strategie. Aanzienlijk meer instemming komt voor bij meer kennis bij de rvc van de concurrentie op de verkoop- en de inkoopmarkt. Daarbij voert die bij de verkoopmarkt de boventoon.


Veranderwensen

Voor alle benchmarks gezamenlijk is het veranderpercentage 34 procent. Bij de persoonlijke benchmarks zijn alle veranderwensen ook verbeterwensen. Bij de bedrijfsbenchmarks gaat dit alleen op bij de uitspraken over de kennis van de rvc over de concurrentie. De stellingen over de geopolitieke ontwikkelingen leveren op één uitzondering na alleen maar bespreekbare punten op.

De meest gedeelde veranderwensen gaan op voor:

- de kennis van de rvc van de concurrentie op de inkoopmarkt (10 benchmarks); en
- aanpassing van de strategie vanwege geopolitieke ontwikkelingen (7 benchmarks).

Huidige situatie

Bij de geopolitieke stellingen is het verschil in score tussen de huidige en de wenselijke situatie meestal klein. Bij de stellingen over de kennis van de concurrentie van de inkoopmarkt en de verkoopmarkt nemen we vaak grotere verschillen waar. Dit betreft dan primair de kennis van de rvc van de concurrentie op de inkoopmarkt.

Onderzoeksvraag

Vanwege geopolitieke ontwikkelingen heeft onze organisatie:

  • de strategie aangepast
  • meer voorraden aangehouden
  • meer spreiding aangebracht in onze leveranciers
  • wijzigingen aangebracht in de bediening van markten buiten Nederland

Onze rvc kent de concurrentie op:

  • de verkoopmarkt
  • de inkoopmarkt (inclusief de arbeidsmarkt)

Dit is de eerste keer dat we deze stellingen voorleggen en daarom is er geen vergelijkingsmateriaal uit eerdere jaren. We hebben de 5-puntsschaal gebruikt met 1 = volstrekt oneens, 2 = oneens, 3 = deels oneens/deels eens, 4 = eens en 5 = volstrekt mee eens.

Basisprofiel

.

Meeste (maar bescheiden) animo voor extra voorraden

Geopolitieke invloeden

Het aanhouden van voorraden in verband met de geopolitieke ontwikkelingen vindt men min of meer wenselijk, maar deze wenselijkheid is met een 3.6 bepaald niet erg uitgesproken. Het basisprofiel neigt verder naar instemming met een aanpassing van de strategie.

Zowel ten aanzien van het aanbrengen van meer spreiding in de leveranciers als het aanbrengen van wijzigingen in de bediening van markten buiten Nederland valt de ambitie in de categorie deels oneens/deels eens.

Weinig verschil: wenselijk en huidig

In absolute zin verschilt de mate van instemming in de huidige en de wenselijke situatie niet substantieel van elkaar. Het hoogste verschil treedt op bij verandering van de strategie met 0.3 punt.

.

Inzicht verkoop belangrijker dan inkoop

Kennis bij rvc van de concurrentie

Het basisprofiel is het er krap mee eens dat de rvc een goed beeld moet hebben van de concurrentie op de verkoopmarkt. Min of meer mee eens gaat in de wenselijke situatie op voor de inkoopmarkt.

Inhaalwens bij kennis inkoopmarkt

Het absolute verschil in instemming tussen de wenselijke en de huidige situatie geldt vooral de inkoopmarkt met in de wenselijke situatie een 0.5 hogere mate van instemming dan in de huidige situatie. Blijkbaar ligt daar nog wat werk.

.

Geopolitiek grosso modo in beperkte mate een issue

Hoe breed delen de benchmarks de wenselijkheid?

Het gaat hier om een clustering van de mate van instemming van alle benchmarks gezamenlijk. We maken slechts opmerkingen over stellingen die drie keer of meer zijn genoemd in een bepaalde categorie. Tussen haakjes vermelden we per klasse per onderwerp het aantal benchmarks dat daarin valt. Vanwege te weinig waarnemingen zijn bij deze vraag ONP en IA als benchmarks niet meegenomen.

De meeste waarnemingen met betrekking tot de stellingen bij de afzonderlijke benchmarks (elk 25 procent) vallen in de klasse ‘min of meer mee eens’ (3.5 ≤ score < 4.0) en in de klasse ‘deels oneens/deels eens’ (2.8 ≤ score < 3.2). 20 procent van de waarnemingen bevindt zich in de klasse ‘neigt naar instemming’ (3.2 ≤ score < 3.5).

In elk van de overige vijf klassen zit 10 procent of minder van de waarnemingen.

Het gaat hier om een clustering van de mate van instemming van alle benchmarks gezamenlijk. We maken slechts opmerkingen over stellingen die drie keer of meer zijn genoemd in een bepaalde categorie. Tussen haakjes vermelden we per klasse per onderwerp het aantal benchmarks dat daarin valt. Vanwege te weinig waarnemingen zijn bij deze vraag ONP en IA als benchmarks niet meegenomen.

Meer prioriteit voor kennis rvc van con­currentie op markten dan aanpassingen naar aanleiding van geopolitiek

In het algemeen vinden we de hogere mate van instemming structureel bij de stellingen over de kennis van de rvc van de concurrentie op de inkoop- en de verkoopmarkt. Daarbij vindt men de kennis van de concurrentie op de verkoopmarkt belangrijker dan die van de inkoopmarkt.

De wenselijkheid van eventuele aanpassingen naar aanleiding van geopolitieke ontwikkelingen ligt een stuk lager dan die bij de beide concurrentiestellingen.

 

Beeld van de afzonderlijke benchmarks bij wenselijke situatie

  • Bediening markt buiten Nederland:
    De bedrijfsbenchmarks uit de profitsector hebben dezelfde mening als het basisprofiel.Voor de non-profitsector is dit onderwerp niet relevant gezien de afwijzende houding.
    Bij de persoonlijke benchmarks neigen de vrouwelijke commissaris en de minder ervaren commissaris naar instemming met deze stelling. Bij directie en overige commissarissenbenchmarks is dat absoluut niet het geval. Zij geven blijk van een grotere terughoudendheid /afwijzing.
  • Strategie aanpassen:
    Bij de bedrijfsbenchmarks delen GB en Fam in lichte mate de opvatting van het basisprofiel. MKB en de non-profitsector staan hier min of meer afwijzend tegenover, op de woningcorporatie na. Deze laatste twijfelt wat.
    De persoonlijke benchmarks laten een wat meer gemêleerd beeld zien. VR is redelijk uitgesproken: de strategie moet worden aangepast. De jonge commissaris vindt dat min of meer ook. De voorzitter en de minder ervaren commissaris gaan schoorvoetend mee. Directie en secretaris zien de noodzaak hiervan niet zo.
  • Extra voorraden:
    Bij bedrijfsbenchmarks is er sprake van een tweedeling. Fam stemt in met het basisprofiel. GB en MKB zijn het er deels mee eens. De non-profitsector daarentegen wijst extra voorraden af.
    De persoonlijke benchmarks lopen redelijk warm voor de extra voorraden. Op de jonge commissaris na zien alle commissarissenbenchmarks en de directie de noodzaak van extra voorraden wel in. Daarbij zijn de minder ervaren commissaris en de vrouwelijke commissaris de meest uitgesproken voorstanders.
  • Meer spreiding in leveranciers
    Bedrijfsbenchmarks lopen niet warm voor een grotere spreiding in leveranciers. Fam neigt min of meer naar instemming, de overige bedrijfsbenchmarks nauwelijks tot niet.
    Ook bij de persoonlijke benchmarks nemen we weinig animo waar om hieraan gehoor te geven. Alleen directie en VR neigen naar lichte instemming.
 
  • Kennis van de concurrentie op de verkoopmarkt:
    GB en MKB zijn het, net als het basisprofiel, min of meer eens dat de rvc kennis moet hebben van de verkoopmarkt. Fam blijft hier wat bij achter. OW doet mee met GB en MKB. Voor de zorg- en culturele sector lijkt de kennis minder relevant en voor de woningcorporatie speelt het niet.
    Alle persoonlijke benchmarks zijn het de facto eens met deze stelling.
  • Kennis van de concurrentie op de inkoopmarkt
    Fam en Zorg neigen naar instemming. De andere bedrijfsbenchmarks bevinden zich met het basisprofiel rond de score van 3.5, dat wil zeggen min of meer mee eens.
    Ook hier zijn de persoonlijke benchmarks eensgezind in hun instemming. Die luidt ‘min of meer mee eens’.

8.2 Veranderwensen

Basisprofiel

Bij het basisprofiel zijn er twee verbeterwensen: het aanpassen van de strategie om geopolitieke redenen en het vergroten van de kennis van de rvc van de concurrentie op de inkoopmarkt.

Andere benchmarks

Voor alle benchmarks gezamenlijk is het veranderpercentage 34 procent, net als voor de bedrijfsbenchmarks. De profit- en non-profitsector hebben met respectievelijk 25 procent en 55 procent procentueel gezien uiteenlopende veranderwensen.

Voor de persoonsgebonden benchmarks is het overall veranderpercentage 39 procent. Daarbij zijn de niet-commissarissen iets kritischer dan de commissarissen (44 om 37 procent).

Benchmarks en veranderwensen

Corp en Zorg hebben bij de bedrijfsbenchmarks elk met drie de meeste veranderwensen. Bij de persoonsgebonden benchmarks zijn dat de minder ervaren commissaris (4) en VR (3).
Fam is de enige benchmark met urgente veranderwensen. Dit betreft de kennis van de rvc van de concurrentie op de inkoopmarkt (een verbeterwens) en de aanpassing van de strategie om geopolitieke overwegingen (een bespreekbaar punt).
Verder valt op dat van de negen veranderwensen bij de onderwerpen met de geopolitieke dimensie bij de bedrijfsbenchmarks er acht een bespreekbaar punt (=BP) zijn. De score bij wenselijkheid is derhalve < 3.2. Bij de persoonlijke benchmarks zijn alle vier veranderwensen in deze categorie een verbeterwens. Dit geldt ook voor de veertien veranderwensen met betrekking tot de kennis van de rvc van de concurrentie. Bij de directie en Fam is deze verbeterwens zelfs urgent voor de kennis van de concurrentie op de inkoopmarkt!

Kennis rvc van inkoopmarkt moet omhoog

De stelling met de meeste veranderwensen is de kennis bij de commissaris van de concurrentie op de inkoopmarkt. Bij tien van de veertien benchmarks met voldoende waarnemingen is daarvan sprake.

Op de tweede plaats staat aanpassing van de strategie om geopolitieke redenen bij zeven van de vijftien benchmarks met voldoende waarnemingen.

8.3 Enige bespiegelingen/vragen/kanttekeningen

Wat is de relatie: verbeterwens kennis van de rvc van concurrentie op de inkoopmarkt en aarzelende mening over het effect van geopolitiek op organisatie?

Het valt ons op dat we met betrekking tot de stellingen over geopolitiek qua mate van instemming betrekkelijk weinig uitgesproken meningen waarnemen. Zowel een aanpassing van de strategie, meer voorraden, meer differentiatie in leveranciers en een andere bediening van buitenlandse markten staan niet hoog op de agenda.

Daarentegen is er duidelijk meer instemming met de stelling dat de rvc meer kennis moet hebben van de concurrentie op de verkoop- en de inkoopmarkt. De meeste veranderwensen doen zich voor bij de gewenste kennis van de rvc met betrekking tot de inkoopmarkt. Dit kan erop duiden dat commissarissen en andere benchmarks vinden dat er op dit gebied wat omissies liggen. Maar is het dan ook zo dat juist vanwege de blijkbaar onvoldoende kennis van de concurrentie op de inkoopmarkt er misschien ook onvoldoende zicht is op de beschikbaarheid van de in te kopen producten/diensten? En als dat zo is, kan een commissaris, maar ook een lid van de directie dan wel verantwoord een uitspraak doen over meer voorraden aanhouden, strategie bijstellen, andere leveranciers zoeken en misschien ook bepaalde buitenlandse markten laten vallen of juist opzoeken?

Zijn commissarissen eerder reactief dan proactief?

De data voor het onderzoek verzamelde we primair medio 2022. Sinds die tijd is er de nodige informatie verschenen en zijn er de nodige ervaringen opgedaan met een aantal effecten, waaraan geopolitieke ontwikkelingen direct of indirect ten grondslag lagen en nog liggen. Toch vragen wij ons af of men destijds niet alerter had moeten reageren, omdat signalen over afhankelijkheden van cruciale leveranciers al langer de ronde deden en dat mede gebaseerd op publiek toegankelijke informatie. Of slaan wij de plank volledig mis en is onze interpretatie van berichten in de diverse media fout? Er zijn geen of in ieder geval geen structurele leveringsproblemen?

Kan het zijn dat de ’just in time’ benadering en het oog hebben voor winst of lagere kosten geleid heeft tot een zekere blindheid, argeloosheid en/of roekeloosheid in de zin dat een hick up in de toeleveringsketen grote negatieve gevolgen kan hebben? Het oude adagium dat verliezen meer worden gevreesd dan winsten worden begeerd lijkt volledig aan kracht te hebben ingeboet onder vermoedelijk een sterke eendimensionale oriëntatie op een Angelsaksisch gedreven dwang en drang naar ‘meer winst’.

Kan het zijn dat commissarissen bij het uitoefenen van hun taak meer een reactieve dan een proactieve insteek hebben of hadden? En kan het zijn dat de geconstateerde verbeterwens voor meer kennis bij de commissarissen ten aanzien van de concurrentie op de inkoopmarkt een signaal is dat zij zich onvoldoende comfortabel voelden bij de destijds verkregen informatie van hun bestuur over eventuele problemen in de aanvoerketens? En misschien wezen bestuurders in de gebruikelijke risk managementanalyses hier helemaal niet op? Een blinde vlek?

Maar waar blijft dan de eigen input van de rvc, die als belangrijke speler de buitenwereld naar binnen moet brengen en de rvb moet uitdagen?

.