Samenvatting
Zowel de respondenten uit de profitsector als die uit de non-profitsector noemen de bedrijfscultuur het vaakst als sterkste punt. Het gaat daarbij om opmerkingen als de betrokkenheid van medewerkers en om de wendbaarheid van de organisatie. De top drie van categorieën wordt in profitsector daarna aangevuld met mensen (bijvoorbeeld ‘hoog opleidingsniveau’ en ‘jonge ambitieuze medewerkers aangetrokken’) en product/dienstportfolio (‘onderscheidend in product en service’).
In de non-profitsector volgt na de bedrijfsultuur de categorie stakeholder. Die hebben we wat ruim geïnterpreteerd en daar vallen bijvoorbeeld de volgende opmerkingen onder: ‘focus en doordrongen van de veranderingen in de maatschappij’, ’grote betrokkenheid bij alle stakeholders’ en ‘weten wat er speelt op de werkvloer’). De top drie wordt hier afgesloten met de categorie funding /financiële kracht (‘financieel gezond’, ‘financieel stabiel’).
3.1 Belangrijkste sterke punten van de organisatie
Onderzoeksvraag
We vroegen aan de respondenten naar wat in hun opvatting de twee sterkste punten van hun organisatie zijn om de toekomstvisie/ambitie (over 5 tot 10 jaar) te realiseren. Het betrof een open vraag. 147 respondenten hebben daar 300 antwoorden op gegeven. Daarvan zijn 77 respondenten uit de profitsector en 70 uit de non-profitsector.
Profitsector
Bedrijfscultuur leidend bij profitsector
Op één in de profitsector staat de categorie bedrijfscultuur (‘ondernemerskracht’, ‘behoorlijk agile’, ‘betrokkenheid collega’s’, ’drive van de mensen van hoog tot laag’). Daarna volgen de categorieën mensen (‘hoog opleidingsniveau’, ‘jonge ambitieuze medewerkers aangetrokken’, ’sterk management’) en product-/dienstportfolio (‘onderscheidend in product en service’, ‘innovatie’). Ook zijn er redelijk wat mensen die het hebben over een goede visie en/of strategie van het bedrijf. Verder zijn er ook meerdere mensen die sterke punten zagen in de categorieën financiële kracht (‘sterke balans’), marktpositie, concurrentievermogen, reputatie (‘waardering bezoekers goed’) en geografische spreiding (regionaal, landelijke of internationaal).
In de categorie ‘overige’ vinden we opmerkingen die te maken hebben met bijvoorbeeld de bestuurscultuur, het businessmodel en de interne organisatie.
Non-profitsector
Ook bij non-profitsector bedrijfscultuur leidend
Ook in de non-profitsector staat de categorie bedrijfscultuur op één; ‘flexibel’, ’sterke organisatiecultuur’, ’wendbaarheid’). Daarna volgt echter de categorie stakeholder. Die hebben we wat ruim geïnterpreteerd en daar vallen bijvoorbeeld de volgende opmerkingen onder: ‘focus en doordrongen van de veranderingen in de maatschappij’, ‘goed verankerd’, ’medewerkerstevredenheid’, ’grote betrokkenheid bij alle stakeholders’ en ‘weten wat er speelt op de werkvloer’.
Sterke punten zijn volgens de respondenten ook te vinden in de categorie funding/financiële kracht (‘financieel gezond’, ‘financieel stabiel’).
Het procentuele aantal opmerkingen zakt daarna wat en tussen de categorieën visie en/of strategie, mensen (‘veel inhoudelijke expertise’), product-/dienstportfolio (‘diversiteit/breedte in schoolaanbod’), executie, reputatie (‘lokale merkbekendheid’) en bestuurscultuur (‘sterke scheiding taken/rollen/verantwoordelijkheden rvb-rvt’) zit maar weinig verschil.
In de categorie ‘overige’ vinden we opmerkingen die te maken hebben met bijvoorbeeld de concurrentie, schaalgrootte of de interne organisatie.
3.2 Enige bespiegelingen/vragen/kanttekeningen
Bedrijfscultuur vaakst als sterk punt genoemd, maar waar is dat op gebaseerd?
Zowel in de profitsector als in de non-profitsector noemen de respondenten, gevraagd naar de twee sterkste punten van hun organisatie, de bedrijfscultuur van hun organisatie het vaakst. Dat is een nogal brede categorie waarin veel verschillende opmerkingen passen. U kunt daarbij denken aan opmerkingen over de betrokkenheid van medewerkers, over de wendbaarheid van de organisatie en over de sterke organisatiecultuur. Het grootste deel van de antwoorden komt van commissarissen en het is de vraag waarop zij hun mening stoelen dat de bedrijfscultuur zo’n sterk punt is. Dat zal niet van de individuele of collectieve bedrijfsbezoeken zijn. Daarvan vinden commissarissen al jaren dat ze dat onvoldoende doen. Het zal ook niet van de cultuuraudits zijn. Daarvan bleek enkele jaren geleden uit ons onderzoek dat die niet of nauwelijks plaatsvinden. Een dagje meelopen in de organisatie als individueel commissaris staat evenmin hoog op het verlanglijstje van de respondent blijkt uit het tweede deelrapport. Dan blijven zaken over als medewerkersonderzoeken, hoe lang mensen in dienst zijn, verzuimcijfers en de mooie woorden van de rvb. En niet onbelangrijk, het onderbuikgevoel van de commissaris. Met dat onderbuikgevoel zit het volgens de meeste commissarissen wel goed. Er zijn slechts enkele verbeterwensen. De vraag is dan, is dat onderbuikgevoel voldoende gevoed door eigen waarneming en geeft dat de commissaris voldoende beeld over de organisatiecultuur?