2.1 Toelichting indeling veranderwensen en vraagstelling
Samenvatting
De onderwerpen waar we de grootste wens tot verandering zien, zijn:
- Digitalisering en cybersecurity (gezamenlijk veranderpercentage van 75 procent);
- Permanente educatie (59 procent); en
- De rol van de vicevoorzitter van de rvc en deel werkgeversrol (respectievelijk 53 en 52 procent).
Het gemiddelde overall veranderpercentage van alle benchmarks ligt dit jaar met 41 procent in lijn met het gemiddelde overall veranderpercentage van de afgelopen jaren. In 2016, 2017 en 2018 was dat 35 procent, in 2019 33 procent, in 2021 40 procent, in 2022 36 procent en in het vorige onderzoek 38 procent.
De benchmarks met de hoogste overall veranderpercentages zijn per subgroep:
- Groot (niet-beursgenoteerde) bedrijf (bij de profitsector)
- Onderwijs (bij de non-profitsector)
- Vrouwelijke commissaris (bij de persoonsgebonden benchmarks)
De benchmarks met de laagste overall veranderpercentages zijn per subgroep:
- MKB (bij de profitsector)
- Woningcorporatie (bij de non-profitsector)
- Voorzitter van de rvc (bij de persoonsgebonden benchmarks)
Doel hoofdstuk
Het doel van dit hoofdstuk is om u als lezer enig gevoel te geven voor de relatieve verhoudingen tussen de onderscheiden benchmarks en de afzonderlijke onderdelen in het onderzoek. Zo staat het profiel woningcorporatie meestal voor het bedrijfsprofiel waar we historisch gezien de minste veranderwensen waarnemen. U weet dan dat bij de afzonderlijke deelonderwerpen over de woningcorporatie we vaak zullen zeggen dat zij behoren tot de categorie met nauwelijks tot geen veranderwensen. Zijn ze er wel, dan moet u alert zijn. Aan de andere kant zijn de niet-commissarissen meestal de benchmarks met de meeste veranderwensen. Bij de afzonderlijke onderdelen kan deze groep benchmarks dan als reflectie dienen om de commissarissen te prikkelen nog eens goed naar hun ‘zelfbeeld’ te kijken. En wat de onderwerpen betreft kunnen we bijvoorbeeld zeggen dat ‘digitalisering, AI, etc’ behoort tot de onderwerpen waarop de respondenten aangeven dat daar nog het meeste/zeer veel werk verricht moet worden.
Waardevol onderdeel vragen naar huidige en gewenste situatie
In het commissarissen benchmarkonderzoek is volgens ons één van de waardevolle onderdelen dat we bij de gesloten vragen jarenlang steeds per (deel)onderwerp hebben gevraagd naar de huidige en de wenselijke situatie. Met het vertalen van de kwalitatieve antwoorden naar een getal konden we de huidige en de gewenste positie met elkaar vergelijken. En daarmee gevoel krijgen voor een richting, waarin een rvc moeten of wil bewegen.
Vaak werken we met een 5-puntsschaal met 1= volstrekt oneens, … 3 = deels oneens/deels eens, … en 5 = volstrekt mee eens. Bij één onderwerp (deel werkgeversrol) hebben we dit jaar ook met een 5-puntsschaal gewerkt, maar met een andere benaming; 1=zeer ontevreden, … 3 = deels ontevreden/deels tevreden, … en 5 = zeer tevreden.
Veranderwens op basis quotiëntwaarde:
- acceptabel
- fors
- urgent
- overkwalificatie
De gemiddelde score voor de huidige situatie is gedeeld door de gemiddelde score voor de wenselijke situatie. Er komt dan een quotiëntwaarde uit: een indicatie voor een veranderwens. Een waarde van 1.0 duidt op een evenwicht tussen de bestaande situatie en de geambieerde positie. Een waarde van 0.81 geeft aan dat de score voor de huidige positie in negatieve zin 19 procent afwijkt van de gewenste positie: er is sprake van een veranderwens. Wij onderscheiden de volgende klassen voor de quotiëntwaarde:
- vanaf 0.9 tot 1.1: de afwijking is beperkt tot 10 procent van de huidige situatie en beschouwen we in dit rapport als acceptabel. Binnen deze klasse vallen dan veranderingen die geïnterpreteerd kunnen worden als wat corrigeren of bijschaven.
- vanaf 0.8 tot 0.9: de negatieve afwijking varieert van 10 procent tot en met 20 procent. Er is sprake van een forse veranderwens.
- onder de 0.8: de negatieve afwijking ligt boven de 20 procent en duidt op een zeer ongewenste situatie en een urgente veranderwens.
- 1.1 en hoger: vaak is er dan sprake van een overkwalificatie. Maar soms kan dit ook op een veranderwens duiden.
Veranderwens: verbeterwens of bespreekbaar punt
De veranderwensen zijn door ons in twee categorieën ingedeeld, namelijk een:
- Verbeterwens. De score voor de gewenste situatie is ≥ 3.2 op de 5-puntsschaal. Het ambitieniveau helt dan duidelijk over naar instemming/tevredenheid. Hoe dichter bij de score 5 hoe sterker de wens om het gevraagde te bereiken.
- Bespreekbaar punt. De score voor de gewenste situatie is dan <3.2. Vergeleken met de huidige situatie is er een duidelijke beweging gemaakt naar minder afwijzing. Vandaar de etikettering van bespreekbaar punt. In de loop van de jaren zien we vaak dat bespreekbare punten vaak (geleidelijk) migreren naar verbeterwensen. De wenselijke situatie is dan gestegen.
Aangezien de meeste veranderwensen een verbeterwens impliceren worden in dit rapport de termen veranderwensen en verbeterwensen geregeld als synoniemen gehanteerd. De bespreekbaar geworden punten worden expliciet als zodanig genoemd in de betrokken hoofdstukken.
2.2 Overall veranderpercentage per benchmark
Berekening overall veranderpercentage
Het overall veranderpercentage per benchmark hebben we bepaald door van alle afzonderlijke (deel)vragen te bepalen of er bij de betrokken benchmark een veranderwens is. Het aantal vragen waar dit het geval is, hebben we vervolgens gedeeld door het totaal aantal vragen. Het onderwerp ‘de rol van de vicevoorzitter van de rvc‘ kende bijvoorbeeld 15 deelvragen. Het basisprofiel had hier 6 veranderwensen, die op één na ook allemaal verbeterwensen zijn. Op dit onderdeel is het veranderpercentage voor het basisprofiel dan 40 procent. Op dezelfde manier had de voorzitter van de rvc hier 8 veranderwensen. Dit leidde bij deze benchmark tot een veranderpercentage van 53 procent. Het gemiddelde veranderpercentage voor alle benchmarks bij deze vraag bedroeg 53 procent. Daarmee staat dit onderdeel op de derde plaats qua hoogte van de veranderpercentages van de afzonderlijke onderwerpen.
Overall gemiddeld veranderpercentage 2023 41 procent
Exclusief de vragen over de sterke punten, bedreigingen en kansen en een drietal slotvragen bedroeg het totaal aantal vragen 280. 140 voor de huidige situatie en automatisch ook 140 voor de wenselijke situatie. Het overall veranderpercentage voor het basisprofiel is 38 procent en voor het onderwijs 68 procent (het hoogste percentage voor een afzonderlijke benchmark). Voor alle benchmarks gemiddeld is het overall veranderpercentage 41 procent. Dat is vergelijkbaar met de afgelopen jaren.
Gemiddeld
Het overall gemiddelde veranderpercentage van alle benchmarks is 41 procent.
Hoogste
De benchmarks met de hoogste overall veranderpercentages zijn per subgroep:
- Groot (niet-beursgenoteerde) bedrijf (=GB)
- Onderwijs
- Vrouwelijke commissaris
Laagste
De benchmarks met de laagste overall veranderpercentages zijn per subgroep:
- MKB
- Woningcorporatie
- Voorzitter van de rvc
Bij de niet-commissarissen heeft de internal auditor het hoogste veranderpercentage. Wel is dit berekend over minder vragen dan bij het rvb-/directielid en dan bij de secretaris.
Intrigerend is een opvallend verschil tussen de voorzitter en de vicevoorzitter met respectievelijk een overall veranderpercentage van 31% en van 52%. Primair heeft dit te maken met het onderwerp duurzaamheid. Bij het betrokken onderdeel in het rapport komen wij daarop terug.
Bij de bedrijfsbenchmarks geldt dat, in vergelijking met 2022, de profitsector (-3 procentpunt) een lager veranderpercentage heeft en de non-profitsector een hoger veranderpercentage (+3 procentpunt).
Bij de persoonsgebonden benchmarks is het veranderpercentage voor de commissarissen in 2023 weer verder gestegen ten opzichte van de voorgaande twee jaar (+5 procentpunt, in vergelijking met 2022).
Beeld per onderwerp: de uitersten
Meeste veranderwensen
De onderwerpen waar we de grootste wens tot verandering zien, zijn:
- Digitalisering en cybersecurity (gezamenlijk veranderpercentage van 75 procent)
- Permanente educatie (59 procent)
- Rol van de vicevoorzitter van de rvc en deel werkgeversrol (respectievelijk 53 en 52 procent)
Bij alle andere aangesneden onderwerpen liggen die veranderpercentages (ruim) onder de 50 procent.
Minste veranderwensen
De onderwerpen waar we de minste wens tot verandering zien, zijn:
- Samenwerking tussen de rvc en rvb
- Persoonlijke eigenschappen/competenties van de rvc en van de vicevoorzitter van de rvc (alle drie circa 20 procent)
2.3 Enige bespiegelingen/vragen/kanttekeningen
Waarom uit dilemma over rolverhouding rvc - rvb zich niet in veranderwens werkgeversrol?
Zowel de stellingen die vallen onder het onderwerp ‘samenwerking tussen de rvc en rvb’ als die vallen onder het onderwerp ‘deel van de werkgeversrol ‘zijn de afgelopen jaren grotendeels hetzelfde gebleven. Daardoor kunnen we een goede vergelijking maken tussen bijvoorbeeld 2017 en 2023: 6 jaar waarin heel veel gebeurd is, maar tegelijkertijd veel zaken hetzelfde zijn gebleven. Zo is het veranderpercentage bij de samenwerking tussen de rvc en de rvc min of meer gelijk gebleven, maar is dat percentage bij een deel van de werkgeversrol gedaald. Blijkbaar heeft de toegenomen aandacht voor die rol gezorgd voor meer kennis en actie bij de commissarissen waardoor dit percentage is gezakt. Bij beide onderwerpen is wel een kanttekening te maken. Zo scoort de werkgeversrol nu weliswaar lager dan 5 jaar geleden, maar neemt het veranderpercentage voor dit onderwerp nog steeds een relatief hoge positie in ten opzichte van andere onderwerpen. Een kanttekening bij de samenwerking tussen de rvc en de rvc is dat dit niet goed matcht met de open vraag over dilemma’s die commissarissen ervaren in hun functioneren als commissaris. Want zeer vaak antwoorden commissarissen dat ze moeite hebben met de rolverhouding tussen rvc en rvb. Zijn die dilemma’s onvoldoende zwaarwegend? Of worden de dilemma’s niet gerangschikt onder de werkgeversrol? Of kan het zijn dat deze dilemma’s niet of onvoldoende besproken zijn in de rvc en eventueel tussen rvc en rvb?
Blijft het familiebedrijf het meest worstelen met samenwerking tussen rvc en rvb?
Interessant is om eens te kijken naar de verschillende benchmarks.In de profitsector is het familiebedrijf, met betrekking tot het onderwerp ‘samenwerking rvc-rvb’, de benchmark met procentueel gezien de grootste wens tot verandering en dat was in 2017 ook al zo. In de non-profitsector is het nu het onderwijs en was dat de cultuursector. Bij de persoonsgebonden benchmarks is het de jongere commissaris die opvalt. Die was relatief het meest kritisch in 2017, maar is nu juist de minst kritische (of het meest tevreden, net hoe u het wilt noemen). Ook de rvb zelf is in die jaren tevredener geworden.
Ten aanzien van een deel van de werkgeversrol ligt het veranderpercentage gemiddeld altijd hoog. In 2017 waren alle benchmarks bij minimaal de helft van de stellingen van mening dat het anders moest. In 2023 zijn dat nog steeds 11 benchmarks. Grootste daler is de woningcorporatie, die nu slechts bij een kwart van de stellingen verandering wenst.
De vraag is: waarom laat de ene benchmark wel verbetering zien en de andere niet? Kan het zijn dat de commissarissen van de woningcorporatie door alle regelgeving van de afgelopen jaren gedwongen zijn vaker over deze onderwerpen met de rvb te spreken? Of heeft de woningcorporatie vaker en eerder dan andere sectoren de dialoog moeten opzoeken met verschillende stakeholders, ook vanuit de rvc? Of heeft het geruime tijd geleden ingezette structureringsproces via de VTW stimulerend gewerkt om de professionaliseringsslag te maken? Of is een aantal van de onderzochte onderwerpen minder relevant voor de afzonderlijke woningcorporaties vanwege de omvang van het aantal personeelsleden?
Bij een (groot) deel van het familiebedrijf kan spelen dat het spanningsveld bij de samenwerking rvc-rvb en bij het deel werkgeversrol te herleiden is tot een nog niet volledig tot stand gekomen scheiding tussen management en aandeelhouders en/of tussen rvc en aandeelhouders. Het maken van keuzes op het gebied van de governance verhoudingen vereist wellicht de nodige tijd en kan misschien niet of moeilijk bij de huidige generatie aandeelhouders worden gerealiseerd.Misschien is het goed dat familiebedrijven, waar de scheiding van de functies (management, commissaris en aandeelhouder) nog enige verbetering behoeft, andere daarmee vergelijkbare bedrijven met goede governance verhoudingen meer als voorbeeld gaan nemen.
Digitalisering/cybercrime, werkgeversrol en permanente educatie de hete hangijzers sinds …..?
Vergelijken we de resultaten uit het verleden met de recente bevindingen, dan moeten we concluderen dat de genoemde aandachtsgebieden al sinds jaar en dag hete hangijzers zijn bij commissarissen en veelal ook rvb’s. Dit blijft ons verbazen. Hoe kan het zijn dat het op de genoemde gebieden zo lang duurt voordat men gewenste veranderingen doorvoert? We noemen een aantal punten/vragen die wellicht relevant zijn ter verklaring en misschien is het goed dat, voor zover relevant, u deze misschien in uw rvc/rvc ook eens aan de orde stelt.
- Komen de eisen die op de afzonderlijke gebieden worden gesteld, steeds hoger te liggen? Het antwoord is zeker voor een deel hierop bevestigend. Met name denken wij dan aan de ontwikkelingen op het gebied van digitalisering, cybercrime, datamanagement, ICT en AI. Bovendien varieert het tempo waarmee dit gebeurt ook sterk. Daarmee loopt een rvc qua samenstelling het risico achter te (blijven) lopen met het op tijd binnen halen van de vereiste competenties en ervaringen. Het is immers niet gebruikelijk, al na 2 jaar de samenstelling van een rvc of rvb aan te passen.
- De opvattingen ten aanzien van gewenste veranderingen hebben nog onvoldoende draagvlak. Ook dit kan voorkomen. Dit kan ook liggen aan het soms niet op tafel (durven) brengen van verbeterwensen omdat men het klimaat nog niet rijp bevindt. De vraag is alleen: hoe weet men dat, als men het niet op een of andere manier bespreekt? En zeker als men ziet dat vergelijkbare ontwikkelingen al bij andere bedrijven en/of organisaties gestalte krijgen of hebben gekregen. Misschien een punt voor het breed gebruikelijke vooroverleg van de rvc?
- Denken commissarissen ten onrechte het zelf wel te weten? Zeker op het gebied van invulling van de werkgeversrol zijn er al jarenlang goede voorbeelden hoe je die kunt invullen. En dat niet alleen bij diverse bedrijven, maar ook in de wetenschap ontwikkelde en toegepaste methodieken. Dit zal dan meestal in disciplines geweest zijn, waar het gros van de commissarissen en bestuurders vermoedelijk geen achtergrond in heeft. Regelmatig schat men de eigen ervaring te positief in. De kritische blik krijgt dan nog wel eens onvoldoende de ruimte…
- Outsourcing/inkoop externe expertise en ervaring kost teveel geld? Inhuren van externe expertise kost altijd geld. Wat zijn de kosten van het niet doen? Doet men weleens een poging om de kosten van ‘niet of verkeerd’ doen mee te nemen in de beslissing om iets in te kopen? Wat zijn de kosten van het aanstellen van een niet goed functionerende ceo of commissaris?
Ongetwijfeld kunnen we nog meer relevante vragen stellen. Toch laten we het hierbij. Wel willen wij onze zorg nog uiten: wij hebben het gevoel dat op een aantal gebieden de sense of urgency onvoldoende aanwezig is bij commissarissen. Dit speelt vooral omdat uit ons vorige onderzoek is gebleken dat de langetermijnoriëntatie nog onvoldoende op het netvlies van de commissarissen staat. En zeker als iedereen zich realiseert dat sommige veranderingen een doorlooptijd van misschien wel een generatie hebben, dan kunnen we toch geen tijd verloren laten gaan? Want er kan een 'point of no return’ aanbreken, waar het toekomstperspectief volledig verdwijnt. Laat is dan te laat geworden.