8 In gesprek met de (C)OR en deel cultuur

Slechts twee benchmarks (MKB en onderwijs) hebben een verbeterwens bij het spreken over het diversiteitsbeleid met de (c)or. Bij alle andere benchmarks met voldoende waarnemingen gebeurt dat in voldoende mate. Na alle aandacht die er voor dit thema is geweest de afgelopen jaren is dat misschien niet zo vreemd. Zowel naar de diversiteit in de organisatie als naar de diversiteit in de boardroom is veel onderzoek gedaan de afgelopen jaren. Voor een goed onderling gesprek blijft het desondanks belangrijk dat men goed voor ogen heeft wat men met diversiteit wil bereiken en of men van elkaar vindt dat dat is bereikt. Het enige opvallende uit ons onderzoek, naast de verbeterwens bij het onderwijs, is waarom de commissaris die tevens lid is van de auditcommissie relatief laag scoort bij de wenselijkheid om het diversiteitsbeleid met de (c)or te bespreken. Ziet deze commissaris daar het nut niet zo van in?

Er zijn slechts twee benchmarks (Zorg en de jongere commissaris) die het in de huidige situatie duidelijk eens zijn dat ze voldoende met de (c)or praten over de bedrijfscultuur in de organisatie. Voor het spreken over het gedrag in de organisatie blijft alleen de jongere commissaris over. Dat roept wat vraagtekens op. Zijn deze twee zo (te?) zeker van hun zaak of twijfelt (terecht?) de rest of het wel voldoende is? Spreken met en over hoeft niets voor te stellen. Als het een agendapunt is geweest in de (c)or dan is het daarmee besproken. Dit zegt evenwel niets over de kwaliteit en de tijd daaraan besteed. Het kan ook zijn dat men het relatief minder belangrijk vindt en het misschien als een verplicht riedeltje beschouwt. Er zijn niet veel verbeterwensen bij deze twee stellingen, slechts zes in totaal. Blijkbaar is men over het algemeen dus wel tevreden. Maar als men zo tevreden is waarom stemt men dan niet in grotere mate in met de stellingen in de huidige situatie? En hoe kan men wel zeker zijn over voldoende ruimte voor het maken van fouten in de organisatie, maar niet tevreden zijn dat er voldoende met de (c)or gesproken wordt over het gedrag in de organisatie (@vrouwelijke commissaris). Of andersom: dat men vindt dat er een verbeterwens ligt bij het met (c)or spreken over het gedrag in de organisatie, maar geen verbeterwens hebt bij het voldoende ruimte hebben in de organisatie voor het maken van fouten. Het lijkt ons dat deze stellingen aan elkaar verbonden zijn. Of geeft een gesprek met (c)or de rvc over de bedrijfscultuur en over het gedrag in de organisatie de rvc geen signalen over de ruimte voor het maken van fouten in de organisatie?
Het is natuurlijk niet de enige manier waarop een rvc signalen kan oppikken over gedrag en bedrijfscultuur. Het pleit er wel voor dat naast het reguliere overleg tussen de rvc via Artikel 24 van de WOR ook gesprekken plaatsvinden zonder de rvb erbij. Een bilateraal overleg tussen voorzitters (c)or en rvc bijvoorbeeld. Misschien over de ervaren tone at the top en of de (c)or zich ook kan vinden in de stelling dat er ruimte is voor het maken van fouten?

Van de zes hier opgenomen stellingen is die over de ruimte voor innovatie degene met de meeste problemen volgens de respondenten. Degene die het dichtst bij het vuur zitten, de rvb en de internal auditor, hebben daar urgente verbeterwensen (en de laagste score in de huidige situatie). En ook sommigen die er van een afstand naar kijken, vinden dat het beter kan. We hebben het dan over de vrouwelijke commissaris, de minder ervaren commissaris, de commissaris die elders in de rvb zit en de vicevoorzitter van de rvc bij de persoonsgebonden benchmarks.
De eerste vraag is hoe de commissaris tot die constatering komt? Is er sprake van weinig vernieuwing in de strategische plannen van de rvb? Is sprake van te weinig creativiteit en ondernemerschapszin bij de rvb en management? Zijn er wel kpi’s vastgesteld, waarover ook naar de buitenwacht wordt gerapporteerd (zoals DSM al decennia heeft gedaan en doet)? En spelen deze kpi’s ook een rol bij de beoordeling en honorering van rvb en andere medewerkers van de organisatie? Wordt niet of zelden gerapporteerd over innovaties? Of is het gebaseerd op het onderbuikgevoel van de commissaris?
In het verlengde hiervan doemt een tweede vraag op: denkt de rvc onderling hetzelfde over wat innovatie precies betekent? Is daar een goed gesprek over gevoerd? In de veronderstelling dat innovatie niet zelden een (zeer) lange doorlooptijd kent, achten wij het niet uitgesloten dat dit onderwerp onvoldoende concreet aan de orde komt. Daarbij speelt de in een eerder onderzoek gevonden meest gehanteerde planningshorizon van een periode van 1 tot 5 jaar door ons hoofd.
En de derde vraag is: wat kan de commissaris zelf doen om meer ruimte te creëren? Vragen, vragen, vragen. Naar visie en naar strategie. Hoe noodzakelijk is innovatie voor het bestaansrecht en de toekomst van het bedrijf? Wat doet de concurrentie op dit gebied en wat levert ze dat op? Naar wat er gebeurt in de organisatie, naar ideeën van de rvb, naar ideeën van collega commissarissen. En ontdekken, ontdekken, ontdekken. Bij bedrijfsbezoeken in de organisatie, bij bedrijfsbezoeken buiten de organisatie, bij gesprekken met stakeholders. Een kpi eraan verbinden? En ruimte te laten om fouten te maken, ook als rvb. Kortom, stimulering. En nog, weliswaar niet limitatief, maar de laatste vraag: wat zijn de kosten (de zogenaamde opportunity costs) van niet, onvoldoende of te laat aan innovatie doen?

We kunnen het niet verklaren, maar opvallend is het wel: de scores van de jongere commissaris in de huidige situatie. De 55 respondenten die in deze benchmark vallen zijn allemaal erg positief over de huidige situatie met betrekking tot de 6 stellingen en hebben geen verbeterwensen. Het zou kunnen dat, negatief, de jongere commissaris die genoemde onderwerpen op de agenda van het rvc-or-overleg heeft zien staan. Of de voordrachtscommissaris of de commissaris die vanuit de rvc het contact onderhoudt met de or, heeft daarover kort verslag gedaan. Dat zegt allemaal nog niets over het voldoende zijn van dat gesprek met de (c)or over bedrijfscultuur, gedrag, diversiteits- en inclusiviteitsbeleid. Niet onderzocht, maar zit de jongere commissaris zelf aan tafel met de (c)or?

In eerste instantie denkt men gelijk aan de resultaten van een periodiek medewerkersonderzoek waaruit moet/kan blijken hoe het is gesteld met het gedrag in en de bedrijfscultuur van een organisatie. Een dergelijk onderzoek is niet bij elke organisatie standaard en ook niet elk jaar. Een tweede kanttekening, voor zover het medewerk(st)ers in Nederland betreft: hoe representatief is een dergelijk onderzoek als je weet dat we in Nederland circa 2 miljoen laaggeletterden hebben, die naar rato ook in diverse organisaties werkzaam zijn. En een derde kanttekening: doet een bedrijf een dergelijk onderzoek zelf of doet een onafhankelijke derde met specialisatie op dit terrein dit? En tenslotte niet onbelangrijk: wat wordt er precies onderzocht?

Aannemende dat het medewerkersonderzoek goed en betrouwbaar is en jaarlijks wordt gedaan, hoe komt dit aan de orde in de rvc? Wijdt men hier een apart agendapunt aan in de voltallige rvc? Presenteert een directeur HR de resultaten en geeft een toelichting of doet de ceo dat? Of wordt het onderwerp alleen in een HR-commissie besproken?
Volstaat een rvc met alleen de informatie uit een dergelijk onderzoek of worden er geregeld ook gesprekken gevoerd in de organisatie om complementair aan de bedoelde rapporten ook zelf gevoel en/of inkleuring te krijgen bij de bevindingen? En tenslotte is de (c)or wel het meest geëigende orgaan om deze onderwerpen te bespreken? Of is het en en?