Samenvatting
Wenselijke situatie
Rvc
Men deelt de mate van wenselijkheid van het basisprofiel breed. Net als bij het basisprofiel scoort bij zeven van de acht stellingen minimaal de helft van de benchmarks een 4.0 of hoger. Bij de eigenschappen ‘werkt samen’, ‘heeft commitment’, ‘stelt belang organisatie centraal’ en ‘is zelfkritisch’ zijn alle benchmarks het (volstrekt) mee eens dat deze aanwezig moeten zijn in een rvc.
Evenals het basisprofiel vindt een groot deel van de benchmarks (63 procent) dat de rvc niet dominant moet zijn.
Rvb
Men deelt ook hier de mate van wenselijkheid van het basisprofiel breed. Net als bij het basisprofiel scoort bij zeven van de acht stellingen minimaal de helft van de benchmarks een 4.0 of hoger. Bij de eigenschappen ‘werkt samen’, ‘heeft commitment’ en ‘stelt belang organisatie centraal’ zijn alle benchmarks het (volstrekt) mee eens dat deze aanwezig moeten zijn in een rvb.
Evenals bij het basisprofiel is bij de andere benchmarks dominantie de laagst scorende eigenschap.
Veranderwensen
Rvc
De eigenschap ‘werkt samen’ springt er duidelijk bovenuit wat betreft gedeelde verbeterwensen. Dertien benchmarks hebben die mening. Op enige afstand zien we zelfkritisch (acht benchmarks) en flexibel zijn (vier benchmarks). Dominant zijn is voor zes benchmarks een bespreekbaar punt.
Er zijn vier eigenschappen waar slechts één of geen van de benchmarks een veranderwens heeft. Toegankelijkheid van de rvc is voor elke benchmark prima. Commitment, open/transparant en stelt belang organisatie centraal is alleen bij Secr een verbeterwens.
Rvb
Er zijn vier eigenschappen die er duidelijk bovenuit springen wat betreft gedeelde verbeterwensen. Dat is het zelfkritisch zijn van de rvb (negentien benchmarks), het samenwerken (zeventien benchmarks), het open/transparant zijn (dertien benchmarks) en het flexibel zijn (twaalf benchmarks).
Acht benchmarks hebben een verbeterwens of een bespreekbaar punt bij het dominant zijn. Vijf benchmarks geven daarbij aan dat de rvb wel iets minder dominant mag zijn. Vier benchmarks hebben een verbeterwens bij het toegankelijk zijn van de rvb.
De enige twee eigenschappen van de rvb zonder een veranderwens zijn het hebben van commitment en centraal stellen van het belang van de organisatie.
Huidige situatie
Rvc
In de huidige situatie is bij slechts vier van de acht eigenschappen meer dan de helft van de benchmarks het er minimaal ‘duidelijk mee eens’ dat die aanwezig zijn bij de rvc. Dat betreft:
- de rvc stelt het belang van de organisatie centraal (95 procent van de benchmarks)
- de rvc heeft commitment (89 procent van de benchmarks)
- de rvc is open/transparant (74 procent van de benchmarks)
- de rvc is toegankelijk (68 procent van de benchmark)
Een duidelijke meerderheid (74 procent van de benchmarks) is het ‘oneens’ met de stelling dat de rvc dominant is.
Rvb
In de huidige situatie is bij slechts twee van de acht eigenschappen meer dan de helft van de benchmarks het er minimaal ‘duidelijk mee eens’ dat die aanwezig zijn bij de rvb. Dat betreft:
- de rvb stelt het belang van de organisatie centraal (alle benchmarks)
- de rvb heeft commitment (alle benchmarks)
Historische vergelijking 2014-2025
Bij de rvc valt vooral op dat dominantie in 2014 veel hoger scoorde dan nu. Men vindt dat de rvc nu veel minder dominant is en dat ook niet moet zijn. Bij de andere zeven eigenschappen zijn de verschillen klein.
Bij de rvb vallen twee zaken op. De eerste is dat men anno 2025 van mening is dat de rvb veel minder dominant moet zijn dan in 2014. Het tweede dat opvalt is dat men vindt dat de rvb veel minder zelfkritisch is dan in 2014.
Verbeterwensen
Het aantal verbeterwensen is zowel bij de rvc als bij de rvb gelijk gebleven. Wel zien we enkele verschuivingen. Voor de rvc in 2014 was flexibiliteit een verbeterwens. Dat is nu vervangen door werkt samen.
Bij de rvb zien we nog steeds een urgente verbeterwens voor het zelfkritisch zijn. Ook de forse verbeterwensen bij flexibiliteit en openheid/transparantie zijn onveranderd. De verbeterwens in 2014 bij toegankelijkheid is verdwenen en vervangen door werkt samen.
Onderzoeksvraag
We hebben aan de respondenten acht eigenschappen voorgelegd. De vraag aan de respondent was of deze aanwezig zijn in de rvc en in de rvb. We hebben de meeste van deze stellingen eerder voorgelegd in 2014.
Gebruikt is de 5-puntsschaal met: 1 = volstrekt oneens, 2 = oneens, 3 = deels oneens/deels eens, 4 = eens en 5 = volstrekt mee eens.
3.1Wenselijke situatie
.
Basisprofiel: zeven eigenschappen zeer gewenst bij rvc
Gewenste situatie basisprofiel bij de rvc
Bij het basisprofiel krijgen zeven van de acht stellingen de hoogste mate van instemming, ‘volstrekt mee eens’ (score ≥ 4.5) of ‘duidelijk mee eens’ (4.0 ≤ score < 4.5). Dat gaat er dan over dat de rvc het belang van de organisatie centraal moet stellen, samen moet werken, commitment moet hebben, zelfkritisch is, open/transparant is, flexibel is en toegankelijk is.
Met de stelling dat de rvc dominant moet zijn, is het basisprofiel het ‘mee oneens’.
Draagvlak: hoe breed delen de benchmarks de wenselijkheid?
Overall valt 78 procent van de eigenschappen in de klasse duidelijk mee eens of hoger
De mate van wenselijkheid van het basisprofiel wordt breed gedeeld onder de andere benchmarks. Net als bij het basisprofiel scoort bij zeven van de acht stellingen minimaal de helft van de benchmarks een 4.0 of hoger. Bij de eigenschappen ‘werkt samen’, ‘heeft commitment’, ‘stelt belang organisatie centraal’ en ‘is zelfkritisch’ zijn alle benchmarks het (volstrekt) mee eens dat deze aanwezig moeten zijn in een rvc.
Evenals het basisprofiel is een groot deel van de benchmarks (63 procent) het ‘oneens’ met de stelling dat de rvc dominant moet zijn.
Andere benchmarks vergeleken met het basisprofiel
Overall is het afwijkingspercentage substantieel bij de bedrijfsbenchmarks (33 procent). Dat komt voornamelijk vanuit de profitsector met 46 procent. Voor de non-profitsector is het percentage met 25 procent veel lager. Het overall afwijkingspercentage bij de persoonsgebonden benchmarks is met 4 procent marginaal.
.
Roerend eens met basisprofiel
Bedrijfsbenchmarks
Bij de profitsector is dan wel sprake van een groot afwijkingspercentage, maar al deze (positieve) verschillen met het basisprofiel zitten in de categorieën ‘duidelijk mee eens’ of ‘volstrekt mee eens’. Dat maakt het weinig zinvol om in te gaan op afzonderlijke benchmarks. Ook GB, MKB en Fam vinden dat alle eigenschappen, behalve het dominant zijn, aanwezig moeten zijn in de rvc.
Dit geldt ook voor de benchmarks in de non-profitsector.
.
Van Secr en IA mag rvc beetje dominant zijn
Persoonsgebonden benchmarks
Bij de commissarissen benchmarks treffen we geen enkele materiële afwijking aan. Bij de niet-commissarissen is Secr het ‘deels oneens/deels eens’ met de stelling dat dominant zijn in de rvc aanwezig mag zijn. IA neigt zelfs naar instemming.
.
Basisprofiel: zes eigenschappen gewenst bij rvb
Gewenste situatie basisprofiel bij de rvb
Bij het basisprofiel vallen zes van de acht stellingen in de klasse ‘duidelijk mee eens’ (4.0 ≤ score < 4.5). Dat gaat er dan over dat de rvb samen moet werken, commitment moet hebben, het belang van de organisatie centraal moet stellen en toegankelijk, zelfkritisch en open/transparant moet zijn.
Met de stelling dat de rvb flexibel moet zijn, is het basisprofiel het ‘min of meer mee eens’. Dat de rvb dominant moet zijn, daar ‘neigt’ het basisprofiel ‘naar instemming’.
Draagvlak: hoe breed delen de benchmarks de wenselijkheid?
Overall valt 78 procent van de eigenschappen in de klasse ‘duidelijk mee eens' of hoger
De andere benchmarks delen de mate van wenselijkheid van het basisprofiel breed. Net als bij het basisprofiel scoort bij zeven van de acht stellingen minimaal de helft van de benchmarks een 4.0 of hoger. Bij de eigenschappen werkt samen, heeft commitment en stelt belang organisatie centraal zijn alle benchmarks het er ‘(volstrekt) mee eens’ dat deze aanwezig moeten zijn in een rvb.
Evenals bij het basisprofiel zien we ook dat bij de andere benchmarks dominantie de eigenschap is die het laagst scoort.
Andere benchmarks vergeleken met het basisprofiel
Overall afwijkingsper-centage vooral hoog bij profitsector
Overall is het afwijkingspercentage substantieel bij de bedrijfsbenchmarks (55 procent). Dat komt voornamelijk vanuit de profitsector met 63 procent. Voor de non-profitsector is het percentage met 50 procent iets lager. Het overall afwijkingspercentage bij de persoonsgebonden benchmarks is met 11 procent minimaal.
.
Grote overeenstemming met bapr
Bedrijfsbenchmarks
Bij de profit- en de nonprofitsector zijn er naast de materiële verschillen veel verschillen in de categorieën ‘duidelijk mee eens’ of ‘volstrekt mee eens’. Er zijn twee uitzonderingen. De eerste uitzondering is dat het basisprofiel het ‘min of meer eens’ is dat de rvb flexibel moet zijn. Alle andere bedrijfsbenchmarks hebben meer instemming.
De tweede uitzondering betreft de aanwezigheid van het dominant zijn in de rvb. Het basisprofiel ’neigt naar instemming’ en wordt daarin gevolgd door Fam. Cult heeft meer instemming (‘min of meer eens’) en de meeste andere balanceren in het midden (‘deels oneens/deels eens’). Alleen Corp en Zorg zijn het ‘oneens’ met de stelling. Zij vinden het niet wenselijk dat dominantie aanwezig is in de rvb.
.
Weinig materiële afwijkingen van basisprofiel
Persoonsgebonden benchmarks
Bij de commissarissen benchmarks zien we dat we rvbEL het er ‘min of meer mee eens’ is dat de rvb zelfkritisch moet zijn, terwijl het basisprofiel het er ‘duidelijk mee eens’ is.
De meeste materiële afwijkingen (drie) treffen we echter aan bij Merv. Deze zit telkens een klasse lager qua instemming dan het basisprofiel als het gaat over flexibel zijn, open/transparant zijn en dominant zijn.
Van DIR mag rvb best een beetje dominant zijn
Bij de niet-commissarissen treffen we één materiële afwijkingen aan. DIR is het ‘min of meer mee eens’ dat dominantie een eigenschap is die aanwezig moet zijn bij de rvb. Daarmee heeft DIR de hoogste score van alle benchmarks en dus ook hoger dan het basisprofiel dat ‘neigt naar instemming’.
3.2Veranderwensen en huidige situatie
.
Samenwerking kan beter in rvc
Basisprofiel
Het basisprofiel heeft bij de rvc één eigenschap waarvan ze vindt dat het beter kan en dat betreft het samenwerken.
Rvb moet zelfkritischer zijn
Het basisprofiel heeft bij de rvb vier eigenschappen waarvan ze vindt dat het beter kan. Urgent is die voor het zelfkritisch zijn van de rvb en daarnaast kunnen ook het samenwerken, het flexibel zijn en de openheid/transparantie een stuk beter.
.
Laag overall veranderpercentage bij de rvc
Andere benchmarks
Voor alle benchmarks gezamenlijk is het veranderpercentage bij de rvc met 23 procent relatief laag. De scores van die veranderingen liggen, behalve bij de eigenschap dominant zijn, in de wenselijke situatie allemaal boven de 3.2. Dat betekent dat alle veranderwensen ook verbeterwensen zijn. Voor de bedrijfsbenchmarks in totaal is het percentage 24 procent. De profitsector en de non-profitsector ontlopen elkaar weinig (25 procent om 23 procent).
Voor de persoonsgebonden benchmarks is het overall veranderpercentage 22 procent.
Bij dit onderdeel waren er geen waarnemingen met betrekking tot IA. De veranderwensen zijn daarom volledig gebaseerd op DIR en Secr.
Gemiddeld overall veranderpercentage
Voor alle benchmarks gezamenlijk is het veranderpercentage bij de rvb met 48 procent gemiddeld. De scores van die veranderingen liggen, behalve bij de eigenschap dominant zijn, in de wenselijke situatie allemaal boven de 3.2. Dat betekent dat alle veranderwensen ook verbeterwensen zijn. Voor de bedrijfsbenchmarks in totaal is het percentage 50 procent. De profitsector en de non-profitsector ontlopen elkaar enigszins (44 procent om 55 procent).
Voor de persoonsgebonden benchmarks is het overall veranderpercentage 46 procent.
Rvc
.
GB en MKB drie verbeterwensen
Bedrijfsbenchmarks
In de profitsector hebben zowel GB als MKB drie verbeterwensen. Fam heeft er net als het basisprofiel één. GB en MKB delen hun verbeterwens bij het zelfkritisch zijn van de rvc, MKB en Fam hun veranderwens (bespreekbaar punt) bij het dominant zijn. Daarnaast delen GB en MKB de verbeterwens van het basisprofiel (werkt samen) en heeft GB als enige een verbeterwens bij het flexibel zijn.
Corp, OW, Cult en ONP elk twee veranderwensen
Bij de benchmarks in de non-profitsector hebben zowel Corp, OW, Cult als ONP elk twee veranderwensen. Zorg heeft er één. Corp, Cult en ONP delen hun verbeterwens voor het samenwerken. Corp, OW en Cult die voor het zelfkritisch zijn. Voor Cult is dat een urgente verbeterwens. Zorg en ONP delen hun veranderwens (bespreekbaar punt) voor het dominant zijn. OW heeft verder nog een verbeterwens bij het flexibel zijn van de rvc.
.
Merv drie verbeterwensen, VZ en AC geen
Persoonsgebonden benchmarks
Bij de commissarissen zien we dat HR, Merv, Jong, VR en rvbEL hun verbeterwens delen voor de eigenschap ‘werkt samen’. Merv heeft daarnaast nog een verbeterwens voor de eigenschappen ‘is flexibel’ en ‘is zelfkritisch’. VZ en AC hebben beide geen verbeterwensen.
Secr kritisch bij zes van de acht eigenschappen
Bij de niet-commissarissen zien we dat Secr bij liefst zes van de acht eigenschappen van de rvc verbetermogelijkheden ziet. DIR heeft er drie en IA één. Urgent is de verbeterwens van Secr bij het zelfkritisch zijn. DIR en IA hebben een tegengestelde veranderwens bij het dominant zijn van de rvc. Voor DIR mag de rvc wel iets minder dominant zijn, voor de IA juist iets meer.
.
Werkt samen meest gedeelde verbeterwens
Gedeelde veranderwensen
Er is één eigenschap die er duidelijk bovenuit springt wat betreft gedeelde verbeterwensen. Dat is de eigenschap ‘werkt samen’. Dertien benchmarks hebben die mening. Op enige afstand zien we zelfkritisch (acht benchmarks) en flexibel zijn (vier benchmarks). Dominant zijn is voor zes benchmarks een bespreekbaar punt.
Er zijn vier eigenschappen waar slechts één of geen van de benchmarks een veranderwens heeft. Toegankelijkheid is voor elke benchmark prima. Commitment, open/transparant en stelt belang organisatie centraal is alleen bij Secr een verbeterwens.
Rvb
.
Bij twee eigenschappen alle drie verbeterwensen
Bedrijfsbenchmarks
In de profitsector heeft GB dezelfde vier verbeterwensen als het basisprofiel. MKB en Fam hebben er drie. Alle vier hebben een urgente verbeterwens bij het zelfkritisch zijn van de rvb en een forse verbeterwens bij het open/transparant zijn. Bapr, GB en Fam delen daarnaast hun verbeterwens voor het samenwerken bij de rvb. MKB vindt dat de rvb nog wel wat toegankelijk mag worden.
Commitment en het centraal stellen van het belang van de organisatie is voor geen van de benchmarks een verbeterwens.
Corp meest kritisch
Bij de benchmarks in de non-profitsector zien we dat Corp een duidelijk koploper is met zes veranderwensen. OW heeft er vijf, Cult en ONP elk vier en Zorg drie. Het zelfkritisch zijn (meestal urgent) en werkt samen worden door alle vijf de non-profitbenchmarks gedeeld. Open/transparant kan volgens vier benchmarks beter.
Commitment en het centraal stellen van het belang van de organisatie is voor geen van de benchmarks een verbeterwens.
.
Genoeg te schaven aan rvb volgens commissarissen
Persoonsgebonden benchmarks
Bij de commissarissen zijn de koplopers HR en VR met elk vijf veranderwensen. Jong en rvbEL hebben er elk vier, VZ en Merv drie en AC twee. Alle zeven commissarissen benchmarks hebben een verbeterwens bij het zelfkritisch zijn (meestal urgent). Daarnaast hebben ze allemaal, op AC na, een (urgente) verbeterwens bij ‘werkt samen’ en ‘is flexibel’.
Voor HR, Jong, VR en rvbEL moet de rvb wat opener/transparanter worden. Voor AC, HR en VR mag de rvb wel iets minder dominant zijn.
DIR zelfkritisch
Bij de niet-commissarissen zien we dat DIR zelf aangeeft dat zij zelfkritischer moet zijn (urgent), minder dominant, meer moet samenwerken en flexibeler moet zijn. Secr en IA sluiten bij de eerste drie aan. Het zelfkritische is voor IA een forse verbeterwens en geen urgente verbeterwens. Secr is van mening dat eigenschap open/transparant zijn meer aanwezig kan zijn in de rvb.
.
Rvb moet zelfkritischer worden en beter samenwerken
Gedeelde veranderwensen
Er zijn vier eigenschappen die er duidelijk bovenuit springen wat betreft gedeelde verbeterwensen. Dat is het zelfkritisch zijn van de rvb (negentien benchmarks), het samenwerken (zeventien benchmarks), het open/transparant zijn (dertien benchmarks) en het flexibel zijn (twaalf benchmarks).
Acht benchmarks hebben een verbeterwens of een bespreekbaar punt bij het dominant zijn. Zes benchmarks geven daarbij aan dat de rvb wel iets minder dominant mag zijn. Vier benchmarks hebben een verbeterwens bij het toegankelijk zijn van de rvb.
De enige twee eigenschappen van de rvb zonder een veranderwens zijn het hebben van commitment en centraal stellen van het belang van de organisatie.
Huidige situatie
.
Rvc stelt belang organisatie centraal, heeft commitment, is open en toegankelijk
Basisprofiel rvc
Bij het basisprofiel vallen vier eigenschappen in de klasse ‘volstrekt mee eens’ of ‘duidelijk mee eens’ qua instemming. De rvc stelt het belang van de organisatie centraal (‘volstrekt mee eens’), verder is aanwezig bij de rvc commitment, openheid/transparantie en toegankelijkheid.
Drie eigenschappen vallen in de klasse ‘min of meer mee eens’: de rvc is zelfkritisch, werkt samen en is flexibel. Dat de rvc dominant is, daar is het basisprofiel het ‘mee oneens’.
.
Zelfkritisch niet aanwezig bij rvb, die wel commitment heeft en organisatie centraal stelt
Basisprofiel rvb
Bij het basisprofiel vallen twee eigenschappen in de klasse ‘duidelijk mee eens’ qua instemming. Dat is dat commitment en het centraal stellen van het belang van de organisatie voldoende aanwezig zijn in de rvb.
Vier eigenschappen vallen in de klasse ‘min of meer mee eens’: de rvb is toegankelijk, werkt samen, is dominant en is open/transparant. De aanwezigheid in de rvb van flexibiliteit duidt op wat minder instemming, dat ‘neigt naar instemming’. Dat de rvb zelfkritisch is, daar is het basisprofiel het mee ‘oneens’.
Overall rvc
In de huidige situatie is bij slechts vier van de acht eigenschappen meer dan de helft van de benchmarks het er minimaal ‘duidelijk mee eens’ dat die aanwezig zijn bij de rvc. Dat betreft:
- de rvc stelt het belang van de organisatie centraal (95 procent van de benchmarks)
- de rvc heeft commitment (89 procent van de benchmarks)
- de rvc is open/transparant (74 procent van de benchmarks)
- de rvc is toegankelijk (68 procent van de benchmark)
Een duidelijke meerderheid (74 procent van de benchmarks) is het ‘oneens’ met de stelling dat de rvc dominant is.
In totaal 51 procent van de opties score ≥ 4.0
In totaal heeft 51 procent van de opties in de huidige situatie een score ≥ 4.0. In de wenselijke situatie is dat 78 procent. Wanneer we de grens bij een score van 3.5 leggen, scoort in de huidige situatie 84 procent boven die grens tegen 87 procent in de wenselijke situatie.
Overall rvb
In de huidige situatie is bij slechts twee van de acht eigenschappen meer dan de helft van de benchmarks het er minimaal ‘duidelijk mee eens’ dat die aanwezig zijn bij de rvb. Dat betreft:
- de rvb stelt het belang van de organisatie centraal (alle benchmarks)
- de rvb heeft commitment (alle benchmarks)
In totaal 36 procent van de opties score ≥ 4.0
In totaal heeft 36 procent van de opties een score ≥ 4.0. In de wenselijke situatie is dat 78 procent. Wanneer we de grens bij een score van 3.5 leggen, scoort in de huidige situatie 74 procent boven die grens tegen 89 procent in de wenselijke situatie.
Historische vergelijking basisprofiel 2014-2025
Wenselijk
Bij de rvc valt vooral op dat dominantie in 2014 veel hoger scoorde dan nu. Men vindt dat de rvc nu veel minder dominant is en dat ook niet moet zijn. Bij de andere zeven eigenschappen zijn de verschillen klein.
Bij de rvb vallen twee zaken op, het eerste is dat men anno 2025 van mening is dat de rvb veel minder dominant moet zijn dan in 2014, het tweede dat opvalt, is dat men vindt dat rvb veel minder zelfkritisch is dan in 2014.
Verbeterwensen
Het aantal verbeterwensen is zowel bij de rvc als bij de rvb gelijk gebleven. Wel zien we enkele verschuivingen. Voor de rvc in 2014 was flexibiliteit een verbeterwens. Die is nu vervangen door werkt samen.
Bij de rvb zien we nog steeds een urgente verbeterwens voor het zelfkritisch zijn. Ook de forse verbeterwensen bij flexibiliteit en openheid/transparantie zijn onveranderd. De verbeterwens in 2014 bij toegankelijkheid is verdwenen en vervangen door werkt samen.
3.3Enige bespiegelingen/vragen/kanttekeningen
Moet een rvc dominanter acteren?
Hoe dominant moet een rvc zijn? Dat lijkt een simpele vraag met een simpel antwoord: nee natuurlijk moet een rvc niet dominant zijn. Niet op de stoel van een rvb zitten! Gezien de resultaten moeten we daar toch wat nuances in aanbrengen. Zo is de rvb, gezien de verbeterwens, van mening dat de rvc eigenlijk nu al wat te dominant is. Dat mag wel wat minder. De internal auditor heeft juist een verbeterwens de andere kant op: de rvc mag wel dominanter acteren. Bij de bedrijfsbenchmarks (MKB, het familiebedrijf, zorg en welzijn) zien we ook enkele benchmarks die die mening hebben. Voorstelbaar is dat een rvc wat dominanter is wanneer een bedrijf in moeilijk vaarwater verkeert. De rvc is dan meestal wat intensiever betrokken en dat kan een zekere dominantie met zich meebrengen. Ook kan het zijn dat een rvc wat dominanter is bij een wat minder ervaren rvb en/of een nieuwe CEO. Ook is het voorstelbaar dat een rvc van mening is dat de rvb ‘onvoldoende’ functioneert, maar dat een aanpassing van de samenstelling van de rvb op dat moment niet opportuun is. Maar wanneer komt dan het moment om weer een stap terug te doen? Of gebeurt dit alles onbewust?
Wat verder opvalt, is de relatief hoge instemming in de wenselijke situatie bij de secretaris en de internal auditor. Beide scoren het hoogst van alle onderscheiden benchmarks. De eerste is het deels oneens/deels eens dat dominant zijn een eigenschap van de rvc moet zijn, de internal auditor neigt daar zelfs naar instemming. Twee ‘spelers’ die het samenspel van rvc en rvb van dichtbij kunnen aanschouwen, misschien is het goed daar af en toe eens naar te luisteren als rvc..?
Waarom is de secretaris zo kritisch? En kan een jaarlijks ‘functioneringsgesprek’ met de secretaris veel kou uit de lucht halen?
In navolging van de vorige bespiegeling is de hoeveelheid verbeterwensen van de secretaris ten aanzien van de rvc opvallend. Waar andere persoonsgebonden benchmarks geen, één of, in twee gevallen, maximaal drie verbeterwensen hebben, heeft de secretaris er maar liefst zes. Niet alleen voor werkt samen, net als vele andere benchmarks, maar ook voor flexibel zijn, commitment hebben, open/transparant zijn, het centraal stellen van het belang van de organisatie en het zelfkritisch zijn. De verbeterwens bij die laatste eigenschap is zelfs urgent! Nu is de secretaris wel vaker een ‘kritische benchmark’ in ons onderzoek. Ook bij het onderdeel ‘samenwerking binnen de rvc’ is de secretaris niet alleen de persoonsgebonden benchmark met de meeste verbeterwensen. Ze is daar ook de benchmark met de meeste urgente verbeterwensen. De secretaris is dus redelijk consequent in het beantwoorden van de vragen.
De vraag is waarom de secretaris de aanwezigheid van deze zes (van de acht) eigenschappen bij de rvc toch zo anders waardeert dan de rvc zelf. Zijn de commissarissen toch meer eilandjes dan ze zelf denken? Of gaat werkt samen ook over de relatie van de rvc met de secretaris? Heeft commitment betrekking op een afzijdige in de rvc-vergadering of op niet voldoende tijd hebben om een bedrijfs/locatiebezoek te doen? Heeft de verbeterwens bij flexibel zijn te maken met eventueel geharnast in een standpunt blijven hangen of met de moeite die het de secretaris kost om alle agenda’s naast elkaar te leggen om een vergadering te plannen?
Vermoedelijk is het een beetje van beide. Hoe komen de observaties (of zijn het irritaties?) van de secretaris bij de rvc terecht? Is dat nodig? Dat de rvc openstaat voor de feedback van de secretaris (zelfkritisch vermogen, urgente verbeterwens!) dan wel een uitlaatklep moet zijn? Kan een jaarlijks ‘functioneringsgesprek’ met de secretaris veel kou/irritatie uit de lucht halen? Of voelt de secretaris zich niet voldoende veilig om te zeggen wat hij/zij vindt van de rvc? Heeft de secretaris niet de neiging meer de kant van het bedrijf en de rvb te kiezen en bepaalt dat niet zijn/haar bril die wordt opgezet?
Toenemende frictie tussen rvc en rvb?
De nummer één verbeterwens bij de rvc is de aanwezigheid van de eigenschap werkt samen. Dertien benchmarks vinden dat die eigenschap beter geborgd moet worden. Bij de rvb is deze eigenschap tweede op de lijst met het aantal verbeterwensen. Zeventien benchmarks zijn van mening dat die eigenschap beter tot uiting moet komen in de rvb.
Alleen de voorzitter van de rvc en de commissaris die tevens lid is van de auditcommissie hebben geen verbeterwens bij de rvc en de laatste als enige persoonsgebonden benchmark ook niet bij de rvb. Hoe kan het dat men deze eigenschap zo breed als verbeterwens aanduidt? Is hier sprake van toenemende (onderhuidse) spanning? Een toenemende frictie tussen rvc en rvb, waardoor individuele commissarissen en rvb-leden zich meer alleen voelen staan? In 2014 zagen we tenslotte veel minder verbeterwensen bij deze eigenschap. Of gaat deze verbeterwens om irritaties ten aanzien van het samenwerken met collega’s? Het hoofdstuk samenwerking binnen de rvc kan deels een verklaring voor dat laatste bieden: de meest genoemde verbeterwens (samen met voldoende doen aan permanente educatie) is immers dat elk lid een gelijkwaardige inbreng heeft. Maar liefst zeventien benchmarks zijn van mening dat die inbreng (veel) gelijkwaardiger kan dan nu. Daarentegen zien we daar bij het zijn van een team maar vier verbeterwensen. In hoeverre betreft de verbeterwens bij werkt samen de samenwerking tussen de rvc en rvb of binnen de rvc respectievelijk de rvb of van rvb met de mensen uit de organisatie. Of is het van allemaal een beetje?
Kijkt een rvc bij het selectie en benoemingsproces wel voldoende naar het zelfkritische vermogen van een potentieel rvb-lid?
We hebben acht eigenschappen uitgekozen en de vraag gesteld of men vindt dat deze aanwezig zijn in de rvb. Slechts twee daarvan hebben geen verbeterwens: het centraal stellen van het belang van de organisatie en commitment. Deze twee zijn volgens alle respondenten voldoende aanwezig in de rvb. Echter, open/transparant zijn, flexibel zijn, werkt samen en is zelfkritisch zijn eigenschappen die op dit moment niet of onvoldoende aanwezig zijn volgens velen. Vooral de situaties waarin scores worden gegeven die aangeven dat de respondent eigenlijk een onvoldoende uitdeelt, zijn opvallend. Die betreffen bijna allemaal het zelfkritisch vermogen van de rvb. Hoe kan het dat daar nagenoeg overal urgente verbeterwensen zijn? Wat voor consequenties heeft dat voor de leidinggevende capaciteiten en daarmee voor de organisatie? Hoe komt de commissaris tot deze conclusie? Negeert de rvb te veel de adviezen van de rvc? Komen uit de 360-gradenfeedback (als die wordt gedaan) telkens dezelfde verbeterpunten naar voren en doet de rvb daar vervolgens niets mee? We weten het niet, maar vragen ons wel af of een rvc, als ze dit als een probleem ervaart, het selectieproces van rvb-leden wel kritisch genoeg heeft bekeken. Ook het zelfkritisch vermogen kan men tijdens de sollicitatie/benoemingsprocedure naar voren/boven halen.
Maar realiseren de commissarissen zich wel voldoende dat de afstand rvc naar rvb korter is dan die van rvb naar rvc. Dit geldt vergelijkenderwijs nog meer voor de relatie tussen de mensen uit de betrokken organisatie en de rvc. En ongetwijfeld zegt de rvc dat ‘de deur altijd openstaat’, maar dat wordt door de niet-commissarissen niet altijd zo gezien en/of beleefd. Verder blijkt, en bleek ook in het verleden, dat als lid van een partij A wat moet zeggen over A en over B, deze meestal kritischer is over B dan over A. Een uitzondering hierop was regelmatig dat de rvb blijk gaf van een hogere mate van zelfkritisch vermogen dan de rvc. En ook nu spaart de rvc zichzelf niet, gezien de score voor zelfkritisch vermogen. We zijn ook geneigd te veronderstellen dat de commissarissen ten aanzien van hun zelfkritisch vermogen wat positiever zijn dan de buitenstaanders.