Samenvatting
Wenselijke situatie
Bij twee aspecten zijn alle benchmarks het er ‘duidelijk of volstrekt mee eens’ dat dit voor de samenwerking binnen de rvc goed is. Het gaat hierbij om de effectiviteit van de rvc-vergadering en dat nieuwe rvc-leden een introductieprogramma volgen.
Dat de rvc voldoende divers moet zijn en dat de individuele commissaris voldoende bijval voelt van mede-commissarissen op de voor die commissaris belangrijke punten kan ook op een zeer breed gedeelde instemming rekenen (beide 94 procent van de benchmarks). Ook het zijn van een team als rvc (89 procent van de benchmarks), goede onderlinge communicatie tussen rvc-leden, het als rvc voldoende kennen van elkaars competenties/ervaringen en voldoende selecteren of nieuwe rvc-leden wel in de rvc passen (alle drie 83 procent van de benchmarks) kennen een brede mate van instemming als het gaat over de wenselijke situatie. Bij nog eens zes andere aspecten scoort minimaal de helft van de benchmarks een 4.0 of hoger.
Bij permanente educatie is slechts iets meer dan een derde van de benchmarks het ‘’duidelijk eens’ of ‘volstrekt eens.
Een duidelijk instemming bij een spilfunctie van de rvc-voorzitter ontbreekt, net als alle voorgaande edities. Dat geldt ook voor het sprake zijn van een grote cultuurverschillen in de rvc. Een deel is het daarmee zelfs ‘oneens’, dat is niet wenselijk.
Veranderwensen
Er zijn twee hele duidelijke koplopers bij dit onderwerp. Zeventien van de achttien benchmarks hebben een (urgente) verbeterwens bij de stellingen dat alle rvc-leden een gelijkwaardige inbreng hebben en dat alle commissarissen voldoende doen aan permanente educatie.
Op enige afstand van de genoemde twee zien we de stellingen over de beschikbaarheid van commissarissen, het volgen van een introductieprogramma door nieuwe rvc-leden en het als rvc-leden onderling voldoende checken of een collega het vertrouwen blijft houden. Daar zijn telkens negen benchmarks met een verbeterwens.
De enige twee stellingen waar iedereen tevreden over is (geen enkele veranderwens) zijn die over het hebben van een duidelijke taakverdeling als rvc en dat de voorzitter van de rvc de spil is waarom alles draait binnen de rvc.
Huidige situatie
In de huidige situatie zien we slechts bij zes stellingen dat meer dan de helft van de benchmarks het minimaal ‘duidelijk eens’ is. Ik voel voldoende bijval van mede-commissarissen op voor mij belangrijke punten (88 procent van de benchmarks ‘duidelijk eens’), de rvc heeft een duidelijke taakverdeling (72 procent van de benchmarks), rvc-leden kennen elkaars competenties/ervaringen/et cetera voldoende en er is een goede onderlinge communicatie tussen de rvc-leden (beide 56 van de benchmarks ‘duidelijk mee eens’). De helft van de benchmarks is het er ‘duidelijk mee eens’ dat de rvc een team is en dat nieuwe rvc-leden een introductieprogramma volgen.
Historische vergelijking 2025-2020-2015
Wenselijk
Als we kijken naar waar we grote veranderingen zien in deze tien jaar, dan moeten we constateren dat dat er maar weinig zijn. In 2025 scoort de stelling ‘alle leden hebben een gelijkwaardig aandeel in de besluitvorming’ voor het eerst sinds lange tijd weer onder de 4.0. In 2010 en 2011 gebeurde dat voor het laatst. Ook het hebben van een duidelijke taakverdeling, het voldoende doen aan permanente educatie en het sprake zijn van grote cultuurverschillen in de rvc scoort dit jaar veel lager dan in die andere twee jaar.
Verbeterwensen
Er zijn dit jaar relatief weinig veranderwensen, slechts drie. Dat steekt schril af bij de zeven uit 2020 en de acht uit 2015. Opmerkelijk is de veranderwens dit jaar om minder grote cultuurverschillen te hebben in de rvc. In de meeste jaren, waaronder 2015 en 2020, levert deze stelling geen veranderwens op. Een constante is er daarnaast ook: er is geen enkel jaar, dus ook dit jaar niet, waarin het basisprofiel geen verbeterwens heeft voor permanente educatie.
Huidige situatie
De algehele tevredenheid ligt wat lager dan in 2020 en in 2015. Dat geldt met name voor de gelijkwaardige inbreng en de beschikbaarheid van commissarissen.
Onderzoeksvraag
We hebben aan de respondenten gevraagd hoe het staat met de samenwerking binnen de rvc, nu (huidige situatie) en in de toekomst (wenselijke situatie). We hebben deze stellingen in eerdere jaren al vaker voorgelegd en kunnen daarom ook een vergelijking in de tijd maken. We hebben gekozen voor de jaren 2020 en 2015.
Gebruikt is de 5-puntsschaal met: 1 = volstrekt oneens, 2 = oneens, 3 = deels oneens/deels eens, 4 = eens en 5 = volstrekt mee eens.
2.1Wenselijke situatie
.
Een voldoende diverse rvc, het volgen van een introductieprogramma en goede onderlinge communicatie voeren de lijst aan
Gewenste situatie basisprofiel
Bij het basisprofiel vallen elf van de zeventien genoemde aspecten die betrekking hebben op de samenwerking binnen de rvc in de klasse 'duidelijk mee eens' (4.0 ≤ score < 4.5). De top drie aspecten met de meeste instemming zijn dat de rvc voldoende divers moet zijn, dat nieuwe rvc-leden een introductieprogramma moeten volgen en dat er een goede communicatie tussen de rvc-leden moet zijn. De andere acht kwalificaties scoren marginaal lager dan de drie meest wenselijke.
Een klasse lager, ‘min of meer mee eens’ (3.5 ≤ score < 4.0), vinden we vier stellingen terug: dat rvc-leden in rvc-vergaderingen hun twijfels voldoende op tafel moeten leggen, dat de rvc een duidelijke taakverdeling kent, dat alle leden een gelijkwaardig aandeel in de besluitvorming hebben en dat alle commissarissen voldoende doen aan permanente educatie.
Het basisprofiel ‘neigt naar instemming’ als het gaat over de spilfunctie van de rvc-voorzitter en is het ‘oneens’ met de stelling dat binnen de rvc sprake moet zijn van grote cultuurverschillen.
Draagvlak: hoe breed delen de benchmarks de wenselijkheid?
Overall valt 67 procent van de onderwerpen in de klasse ‘duidelijk mee eens’ of hoger
De andere zeventien benchmarks delen de mate van wenselijkheid van het basisprofiel. Bij twee aspecten zijn alle benchmarks het ‘duidelijk’ of ‘volstrekt eens’ dat dit voor de samenwerking binnen de rvc goed is. Het gaat hierbij om de effectiviteit van de rvc-vergadering en dat nieuwe rvc-leden een introductieprogramma volgen.
Dat de rvc voldoende divers moet zijn en dat de individuele commissaris voldoende bijval voelt van mede- commissarissen op de voor die commissaris belangrijke punten kan ook op een zeer breed gedeelde instemming rekenen (beide 94 procent van de benchmarks). Ook het zijn van een team als rvc (89 procent van de benchmarks), goede onderlinge communicatie tussen rvc-leden, het als rvc voldoende kennen van elkaars competenties/ervaringen en voldoende selecteren of nieuwe rvc-leden wel in de rvc passen (alle drie 83 procent van de benchmarks) kennen een brede mate van instemming als het gaat over de wenselijke situatie.
Bij nog eens zes andere aspecten scoort minimaal de helft van de benchmarks een 4.0 of hoger.
Bij permanente educatie is slechts iets meer dan een derde van de benchmarks het ‘duidelijk’ of ‘volstrekt eens’.
Een duidelijk instemming bij een spilfunctie van de rvc-voorzitter ontbreekt, net als alle voorgaande edities. Dat geldt ook voor het sprake zijn van een grote cultuurverschillen in de rvc. Een deel is het daarmee zelfs ‘oneens’, dat is niet wenselijk.
Andere benchmarks vergeleken met het basisprofiel
Overall afwijkingspercentage substantieel bij bedrijfsbenchmarks
Overall is het afwijkingspercentage substantieel bij de bedrijfsbenchmarks (59 procent). Dat komt iets meer uit de profitsector met 69 procent dan uit de non-profitsector met een percentage van 53 procent. Het overall afwijkingspercentage bij de persoonsgebonden benchmarks is met 11 procent zeer laag, waarbij de commissarissen benchmarks amper afwijken (9 procent) en de niet-commissarissen maar net iets meer (17 procent).
.
Meer instemming met stellingen dan bapr
Bedrijfsbenchmarks
Bij de profitsector zien we over het algemeen een veel grotere instemming met de diverse stellingen door de andere drie benchmarks dan door het basisprofiel. Toch is slechts een deel daarvan materieel. Dat wil zeggen dat scores van die benchmarks in een andere klasse zitten dan die van het basisprofiel.
GB, MKB en Fam zijn het er bijvoorbeeld ‘duidelijk mee eens’ dat rvc-leden hun twijfels op tafel moeten leggen, dat rvc-leden voldoende moeten doen aan permanente educatie, dat de rvc een duidelijke taakverdeling moet hebben en dat rvc-leden een gelijkwaardig aandeel in de besluitvorming moeten hebben, het basisprofiel is het met deze vier min of meer mee eens.
Verder is Fam het ‘min of meer eens’ met het hebben van grote cultuurverschillen in de rvc en neigt MKB daar naar instemming. Het basisprofiel is het daar ‘mee oneens’.
Het tegenovergestelde zien we bij de spilfunctie van de rvc-voorzitter. Het basisprofiel ‘neigt daar naar instemming’, maar GB zit daar in de klasse ‘deels mee oneens/deels mee eens’ en MKB is het er ‘mee oneens’.
Non-profitsector veelal hogere instemming
In de non-profitsector zien we procentueel minder materiële afwijkingen van het basisprofiel. Vooral Corp heeft, met slechts drie materiële afwijkingen, veel oversteenstemming met bapr. Zorg (5), OW (4), Cult (5) en ONP (6) hebben bij een aantal stellingen gevallen meer instemming.
.
Nagenoeg complete instemming met basisprofiel
Persoonsgebonden benchmarks
Bij de persoonsgebonden benchmarks bij de commissarissen zien we heel weinig materiële afwijkingen. Alleen Merv valt op met vijf keer een lagere instemming met een stelling. HR wijkt tweemaal materieel af. Beide keren is dat positief. Dat gaat op voor het sprake zijn van grote cultuurverschillen in de rvc en voor het voldoende op tafel leggen van twijfels.
Bij de niet-commissarissen zien we ook weinig materiële afwijkingen. DIR heeft twee keer een materieel lagere instemming. Bij een gelijkwaardige inbreng en bij het als rvc zijn van een team en één keer een hogere instemming bij het sprake moeten zijn van grote cultuurverschillen.
Secr heeft materieel lagere instemming bij de beschikbaarheid van commissarissen en eenmaal een hogere mate van instemming bij de spilfunctie van de rvc-voorzitter.
2.2Veranderwensen en huidige situatie
.
Drie verbeterwensen
Basisprofiel
Bij het basisprofiel geldt dat bij drie van de zeventien stellingen sprake is van veranderwensen. Urgent is de verbeterwens bij de stelling dat alle rvc-leden een gelijkwaardige inbrengen hebben. Dat is nu niet het geval. Verder is er een forse verbeterwens bij de stelling dat alle commissarissen voldoende doen aan permanente educatie en een veranderwens bij de stelling dat binnen de rvc sprake is van grote cultuurverschillen. Dat laatste mag wel wat minder.
.
Gemiddeld overall veranderpercentage
Andere benchmarks
Voor alle benchmarks gezamenlijk is het veranderpercentage met 40 procent gemiddeld. De scores van die veranderingen liggen in de wenselijke situatie niet allemaal boven de 3.2. Dat betekent dat een deel van de veranderwensen bespreekbare punten zijn. Voor de bedrijfsbenchmarks in totaal is het veranderpercentage 53 procent. Die van de profitsector en de non-profitsector liggen daar zeer dicht bij.
Voor de persoonsgebonden benchmarks is het overall veranderpercentage 27 procent, waarbij de commissarissen een veel lager veranderpercentage (22 procent) hebben dan de niet-commissarissen (47 procent).
Bij dit onderdeel waren er geen waarnemingen met betrekking tot IA. De veranderwensen zijn daarom volledig gebaseerd op DIR en Secr.
.
GB elf, MKB tien en Fam dertien veranderwensen
Bedrijfsbenchmarks
In de profitsector hebben GB, MKB en Fam veel meer veranderwensen dan het basisprofiel, respectievelijk elf, tien en dertien. Voor GB zijn de verbeterwensen bij de gelijkwaardige inbreng en bij de permanente educatie urgent van aard. Voor MKB geldt dat voor het introductieprogramma en voor het qua samenstelling voldoende divers zijn van de rvc. Voor Fam tenslotte geldt het voor de permanente educatie, het introductieprogramma en het voldoende onderling checken of een collega het vertrouwen blijft behouden.
Alle drie hebben, in tegenstelling tot het basisprofiel, geen veranderwens voor het sprake zijn van grote cultuurverschillen in de rvc.
Cult en OW meeste veranderwensen met dertien en elf
In de non-profitsector loopt het aantal veranderwensen uiteen tussen de benchmarks. Cult (13) en OW (11) hebben er veel, maar Corp (6) en Zorg (5) hebben er duidelijk minder. ONP (9) neemt een middenpositie in. Bij Cult zijn zes van de dertien verbeterwensen urgent, bij OW zijn dat er drie, bij ONP twee en bij Zorg één. De verbeterwensen bij de gelijkwaardige inbreng en bij het introductieprogramma worden door alle vijf gedeeld.
.
Vooral Merv veel verbeterwensen, VZ en AC juist niet
Persoonsgebonden benchmarks
Bij de commissarissen zien we één duidelijke koploper qua aantal verbeterwensen en dat is Merv met zeven. HR heeft er vijf en Jong vier. VR en rvbEL hebben er elk drie en VZ en AC hebben er beide twee. Die twee, voor de gelijkwaardige inbreng en voor de permanente educatie delen de andere commissarissen benchmarks.
HR, Jong, Merv en rvbEL delen hun veranderwens voor het sprake zijn van grote cultuurverschillen in de rvc. Dat mag voor alle vier wel wat minder. Jong heeft overigens een zelfde soort veranderwens bij het voldoende divers zijn qua samenstelling van de rvc. Voor Merv geldt dat voor de stelling ‘ik voel voldoende bijval van mede-commissarissen op voor mij belangrijke punten’. Is de rvc te meegaand met de minder ervaren commissaris?
Opvallende verbeterwensen Secr
Bij de niet-commissarissen heeft DIR zes verbeterwensen waarvan één urgente verbeterwens voor de gelijkwaardige inbreng en één voor het voldoende doen aan permanente educatie.
Secr heeft acht verbeterwensen waarvan vier urgent, voor de gelijkwaardige inbreng, voor het gelijkwaardig aandeel in de besluitvorming, voor de beschikbaarheid van commissarissen en voor het als commissarissen onderling voldoende checken of een collega het vertrouwen blijft behouden. Opvallend is dat Secr als enige persoonsgebonden benchmark een verbeterwens heeft voor het zijn van een team (als rvc), voor de goede onderlinge communicatie tussen rvc-leden en voor het effectief zijn van de rvc-vergaderingen.
.
Nog niet voldoende sprake van gelijkwaardige inbreng en van voldoende doen aan permanente educatie
Gedeelde veranderwensen
Er zijn twee hele duidelijke koplopers bij dit onderdeel: zeventien van de achttien benchmarks hebben een (urgente) verbeterwens bij de stelling dat alle rvc-leden een gelijkwaardige inbreng hebben. Net als zeventien van de achttien bij de stelling over het voldoende doen aan permanente educatie. Daar ligt (weer) een hoop werk.
Op enige afstand van de genoemde twee zien we de stellingen over de beschikbaarheid van commissarissen, het volgen van een introductieprogramma door nieuwe rvc-leden en het als rvc-leden onderling voldoende checken of een collega het vertrouwen blijft houden. Daar zijn telkens negen benchmarks met een verbeterwens.
De enige twee stellingen waar iedereen tevreden over is (geen enkele veranderwens) zijn die over het hebben van een duidelijke taakverdeling als rvc en dat de voorzitter van de rvc de spil is waarom alles draait binnen de rvc.
Huidige situatie
Veel instemming bij zeven van de zeventien stellingen door basisprofiel
Bij het basisprofiel vallen zeven stellingen in de klassen ‘volledig mee eens’ (score ≥ 4.5) of ‘duidelijk mee eens’ (4.0 ≤ score < 4.5). Hieronder vallen het voldoende divers samengesteld zijn van de rvc, het voldoende bijval ervaren van mede-commissarissen op voor de individuele commissaris belangrijke punten, het zijn van een team als rvc, sprake zijn van een goede onderlinge communicatie tussen rvc-leden, een duidelijke taakverdeling, het voldoende kennen van elkaars competenties/ervaringen et cetera en het volgen van een introductieprogramma door nieuwe rvc-leden.
In de klasse ‘min of meer mee eens’ (3.5 ≤ score < 4.0) vinden we zeven andere aspecten: rvc-leden selecteren voldoende of nieuwe leden wel in de rvc passen, de vergaderingen van de rvc zijn effectief, rvc-leden leggen in de rvc-vergaderingen hun twijfels voldoende op tafel, rvc-leden checken onderling voldoende of een collega het vertrouwen blijft houden, alle commissarissen zijn voldoende beschikbaar en alle leden hebben een gelijkwaardig aandeel in de besluitvorming.
In de klasse ‘deels mee oneens/deels mee eens’ vinden we dat alle rvc-leden een gelijkwaardige inbreng hebben, dat sprake is van grote cultuurverschillen in de rvc en dat elke commissaris voldoende doet aan permanente educatie.
Slechts bij zes stellingen kan meerderheid benchmarks duidelijk instemmen
In de huidige situatie zien we slechts bij zes stellingen dat meer dan de helft van de benchmarks het minimaal ‘duidelijk eens’ is. Ik voel voldoende bijval van mede-commissarissen op voor mij belangrijke punten (88 procent van de benchmarks duidelijk eens), de rvc heeft een duidelijke taakverdeling (72 procent van de benchmarks), rvc-leden kennen elkaars competenties/ervaringen/et cetera voldoende en er is een goede onderlinge communicatie tussen de rvc-leden (beide 56 procent van de benchmarks duidelijk mee eens). De helft van de benchmarks is het er ‘duidelijk mee eens’ dat de rvc een team is en dat nieuwe rvc-leden een introductieprogramma volgen.
In totaal 35 procent van de opties score ≥ 4.0
In totaal heeft 35 procent van de opties een score ≥ 4.0. In de wenselijke situatie is dat 67 procent. Wanneer we de grens bij een score van 3.5 leggen, scoort in de huidige situatie 75 procent boven die grens tegen 88 procent in de wenselijke situatie.
De stellingen over permanente educatie en die over het volgen van een introductieprogramma laten de grootste onderlinge verschillen zien. Het is geen verrassing bij de eerste stelling dat Corp daar de hoogste mate van instemming heeft. Deze sector is namelijk al een groot aantal jaren geleden begonnen met permanente educatie en het afleggen van beantwoording daarover verplicht te stellen. En dat heeft gewerkt.
Historische vergelijking basisprofiel 2015-2020-2025
Wenselijk
Als we kijken naar waar we grote veranderingen zien in deze tien jaar dan moeten we constateren dat dat er maar weinig zijn. In 2025 scoort de stelling ‘alle leden hebben een gelijkwaardig aandeel in de besluitvorming’ voor het eerst sinds lange tijd weer onder de 4.0. In 2010 en 2011 gebeurde dat voor het laatst.
Ook het hebben van een duidelijke taakverdeling, het voldoende doen aan bijscholing en het sprake zijn van grote cultuurverschillen in de rvc scoort dit jaar veel lager dan in die andere twee jaar.
Verbeterwensen
Er zijn dit jaar relatief weinig veranderwensen, slechts drie. Dat steekt schril af bij de zeven uit 2020 en de acht uit 2015. Opmerkelijk is de veranderwens dit jaar om minder grote cultuurverschillen te hebben in de rvc. In de meeste jaren, waaronder 2015 en 2020, levert deze stelling geen veranderwens op.
Een constante is er daarnaast ook. Er is geen enkel jaar, dus ook dit jaar niet, waarin het basisprofiel geen verbeterwens heeft voor permanente educatie.
Huidige situatie
De algehele tevredenheid van het basisprofiel ligt wat lager dan in 2020 en in 2015. Dat geldt met name voor de gelijkwaardige inbreng en de beschikbaarheid van commissarissen.
2.3Enige bespiegelingen/vragen/kanttekeningen
Waarom voeren andere sectoren toch niet ook een verplicht aantal PE-punten in?
Het voldoende doen aan permanente educatie is een terugkerende verbeterwens bij nagenoeg alle sectoren. Alleen de woningcorporatie heeft, logischerwijs, geen verbeterwens. Beide verbazen ons niet. Respondenten geven al jaren aan dat ze niet tevreden zijn over het voldoende doen aan permanente educatie. Dat geldt voor zichzelf, maar zeker ook voor de collega’s in de rvc. Tegelijkertijd moeten we constateren dat de wenselijkheid bij de persoonsgebonden benchmarks niet heel hoog ligt. De instemming in de wenselijke situatie zit of in de klasse ‘neigt naar instemming’ of één klasse hoger in de klasse ‘min of meer mee eens’. Deze contradictie, doorlopende verbeterwens en relatief lage wenselijkheid lijkt te wijzen op de richting, ‘ja we moeten eigenlijk wel, maar diep van binnen heb ik er eigenlijk helemaal geen zin in’. Misschien is het daarom goed als niet alleen de woningcorporatie, maar ook andere organisaties in de profit- en non-profitsector een verplichting van een x-aantal PE punten invoeren voor commissarissen (en toezichthouders). Blijkbaar heeft men die druk nodig. Vrijblijvendheid werkt maar in beperkte mate zo (b)lijkt.
Secretaris, schrijf op wat je opvalt!
Een goede onderlinge communicatie tussen rvc-leden? Effectieve rvc-vergaderingen? De rvc is een team? Daar heeft de secretaris toch wat andere gedachten over dan de commissarissen zelf zo blijkt uit de resultaten. De secretaris is het min of meer eens met deze drie stellingen, maar heeft als enige persoonsgebonden benchmark bij alle drie een verbeterwens. In de ogen van de secretaris kan het dus een tandje beter. Mogelijk dat de rvc-voorzitter daar een rol in kan spelen. Van alle persoonsgebonden benchmarks ziet de secretaris het meest in de spilfunctie van de rvc-voorzitter. Misschien dat de secretaris voor zichzelf eens op papier zet wat hij/zij ziet gebeuren als het gaat over deze drie punten en welke rol de voorzitter (of vicevoorzitter) zou kunnen spelen?
Of commissarissen voldoende beschikbaar zijn, is (sterk) afhankelijk aan wie je dat vraagt
Niet heel verbazingwekkend is de secretaris het hier sterk mee oneens en heeft hier een urgente verbeterwens naar de toekomst toe. Daar zit waarschijnlijk een hoop frustratie bij over de afstemming van agenda’s voor (onverwachte) vergaderingen. Naast de secretaris is ook de rvb van mening dat de beschikbaarheid van commissarissen beter kan. Ook onder commissarissen zijn er die kritisch naar de beschikbaarheid kijken. De HR-commissaris, de minder ervaren commissaris en de vrouwelijke commissaris hebben hier bijvoorbeeld ook verbeterwensen.
Het zal niet alle ergenissen wegnemen, maar misschien is het wel goed als men tijdens de zelf-evaluatie van de rvc beschikbaarheid van commissarissen meeneemt en naar elkaar uitspreekt wat men van de commissarissen verwacht en wat commissarissen van elkaar verwachten. En daarbij goede argumenten geeft over bijvoorbeeld een minimum aantal bedrijfsbezoeken. Dat is natuurlijk niet de enige invulling van het begrip ‘beschikbaarheid’, maar kan wel helpen om onuitgesproken verwachtingen helder te krijgen.
Waarom mogen cultuurverschillen niet groot zijn?
Bij de stelling ‘binnen de rvc is sprake van grote cultuurverschillen’ geeft de overall score in de huidige situatie aan dat de respondenten vinden dat dit deels zo is en deels ook niet. Bij de wenselijke situatie geeft de overall score aan dat men naar instemming neigt. Wel zijn bij deze stelling de opvattingen het meest uiteenlopend van alle stellingen bij dit onderdeel. In de huidige situatie is er ook sprake van fors uiteenlopende opvattingen. Wij hebben de indruk dat men het woordje ‘groot’ eerder als ‘te groot’ interpreteert als we kijken naar het aantal veranderwensen (5 benchmarks) dat liever minder grote verschillen wil dan meer (slechts 1 benchmark). Bij de stelling over het voldoende ‘divers’ zijn van de rvc geven de overall scores aan dat dit in de huidige situatie min of meer zo is en in de wenselijke situatie moet dat het geval zijn. Zeven benchmarks vertalen dat ook in een verbeterwens (alle bij de bedrijfsbenchmarks) en slechts één benchmark vindt dat het juist minder moet. Wij vragen ons af welke impliciete vooronderstellingen de respondenten hanteren bij het interpreteren van deze stelling. Mogen we veronderstellen dat iemand met een juridische achtergrond of een marketing achtergrond doorgaans niet dezelfde kijk op een situatie hebben? En mogen we dat een culturele achtergrond noemen, namelijk die van de discipline, waarin men is opgevoed/opgegroeid? Of moeten we dit een functioneel verschil noemen, wat dat dan ook moge zijn. En noemen we verschillen in kijken en opvattingen van een Nederlandse commissaris versus een commissaris uit de USA of uit India culturele verschillen? En welke verschillen dragen dan bij aan een divers samengestelde rvc of aan een rvc met grote culturele verschillen? Blijkbaar maakt een en ander niet zoveel uit voor het zijn van een team als rvc. Er zijn slechts vier benchmarks die een verbeterwens hebben.
Dit jaar is de vraag niet gesteld of er sprake is van een goede rvc. Is het voorstelbaar dat een goede rvc meer baat heeft bij een hogere mate van culturele verschillen in plaats van minder? Misschien kan een dergelijke rvc wel een betere afspiegeling zijn van de klanten- en/of medewerkerspopulatie van de betrokken organisatie. Wat is daarop tegen?
Wordt bijscholing wel professioneel genoeg aangepakt?
Opvallend is dat ten aanzien van de stelling dat de commissarissen voldoende aan bijscholing doen, maar liefst zeventien van de achttien benchmarks daar een verbeterwens hebben. Alleen de woningcorporatie is content met zowel de huidige als de wenselijke situatie. Wetende dat het vinden van een schaap met de bekende vijf poten schier onmogelijk is, kan het niet anders zijn dan dat een rvc nooit voor 100 procent de gewenste kwaliteiten van een rvc kan afdekken. En in beginsel hoeft dat ook niet. Maar het is wel zorgelijk als een rvc jaar in jaar uit aangeeft op bepaalde gebieden steeds onvoldoende geëquipeerd te zijn. Wij blijven ons afvragen hoe dat kan. Vragen die bij ons opkomen zijn:
• heeft een rvc de kwaliteiten om te beoordelen welke kwaliteiten de komen jaren nodig zijn voor de rvc?
• veronderstelt een rvc dat een commissaris voldoende actuele kennis/ervaring heeft of weet de rvc dat?
• heeft een rvc de moed om tussentijds de samenstelling van de rvc aan te passen los van de zittingstermijnen?
• Heeft een rvc de guts om bijscholing voor elke commissaris dwingend voor te schrijven?
• Heeft een rvc als policy om bijscholing op de rvc-vergadering te agenderen?
• Is een rvc bereid om aan het niet doen van bijscholing gevolgen te verbinden voor de betrokken commissaris?
• Zijn commissarissen wel voldoende transparant over wat zij aan bijscholing doen?
• Delen commissarissen nieuwe, via bijscholing opgedane inzichten, met hun rvc?
Misschien is het goed eens na te denken in welke mate bovenstaande vragen bij uw rvc een bevredigend antwoord opleveren.